業財融合的理想型財務模式

　　財務管理作為一項全面、綜合的管理活動，只有與業務緊密配合才能助力企業創造價值。下面小編要和你探討的是。

　　第一層

　　事務財務

　　就是將經營活動數字化，或用數字化來表達經營活動，也就是會計的那些事，如費用報銷、填制憑證、複核憑證、記帳、出報表、稅務處理等。現在大企業有一個趨勢，就是將這些事務性的工作集中起來，形成共享財務中心，甚至把共享財務中心外包。很多諸如IBM、微軟這樣的大型企業中人事薪資的事務、財務的事務、採購的事務、IT的事務以及呼叫服務事務等，全都採用共享服務中心的模式。我曾經跟微軟和IBM都做過深入的交流，像微軟他們是怎麼來做財務共享的中心呢?

　　微軟中國將財務事務外包給了設在西安的埃森哲共享服務中心。微軟的每個員工發生費用後，將費用單據都黏貼在打有員工編號的標準A4紙上，有專職人員負責收集並投遞到設在西安的埃森哲共享財務中心。共享財務中心收到郵包以後掃描進資訊系統。資訊系統根據員工的編碼自動識別並提交審批，若審批通過，共享財務中心就會把報銷的錢打到這個員工的銀行卡上，同時開始做憑證，記帳，做報表和報稅處理。不過微軟報稅處理不是由埃森哲來做，而是又外包給了安永公司來做。

　　將財務的事務都集中起來做，有什麼好處?首先是效率高。這些都是工作量大且重複性的工作，有明確的處理規則和流程。其次是成本低。像北京、上海、紐約、東京、倫敦等地的人力成本非常高，而西安地區的人力成本大約只有北京、上海地區的一半。如果是在印度的話，等水平的人力成本要比中國又低25%左右。最後是將財務事務集中起來的話，有利於外包。

　　那麼，企業把這些財務事務或會計核算工作都轉到共享財務中心甚至外包以後，還有其他的財務工作需要做嗎?還要做，還有更重要的業務財務和戰略財務的工作要做。

　　第二層

　　業務財務

　　業務財務由專門的業務財務崗或部門來做，設在各分子機構或業務部、事業部中。業務財務是相對於共享中心財務和戰略財務而言的，他們的職能獨特，不做會計賬務，但是會把資料轉化為資訊;不制定政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的業務活動提出相應的建議。他們是公司戰略在業務單位的第一代表，被稱為“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。

　　業務財務針對公司的各個產品經營情況、業務開展情況、專案成本收益情況、設定人員和部門組織的效益情況做分析。

　　例如，用友公司的ERP軟體分高階的NC產品線、中端的U8產品線和低端的T產品線，每個產品線許多應用和幾十個產品模式組成。業務財務要核算每個產品線、甚至每個產品模組的收入、成本費用和利潤情況。哪些產品、哪些模組盈利，哪些不盈利，甚至虧損很多?經過財務的分析，發現許多產品模組虧損嚴重，相應的收入都不足以覆蓋開發成本，更不用說要分攤銷售和實施交付的成本。於是用友每個產品線都砍掉了約20%的模組。用友的業務也有軟體許可業務、諮詢實施業務、支援實施業務和培訓業務等。用友還有100多個行業和地區分子機構。業務財務就是要核算到每個機構、每個業務、甚至每個專案的情況，哪些機構盈利，哪些機構虧損，每個機構的哪些業務、哪些專案掙錢，哪些不掙錢，甚至虧損?如果發現某一個產品收益特別好，經過分析認定，這個產品的發展前景確實很好，我們會投放更多的資源擴大經營。盈利好的機構或業務也要加大資源的投入。反之虧損的機構，或機構中虧損的業務就要減少資源的投入，甚至砍掉。還要進一步分析業務不盈利的原因，從而指導業務決策。在缺乏業務財務的情況下，許多企業可能只知道總盈利情況，但到底哪個產品掙錢，哪個業務掙錢，實際上並不清楚。

　　業務財務不單是要做事後的分析，還要做事中的控制。在銷售環節，例如：一個軟體實施專案是否能做，需要準確核算專案的各項投入和專案可能的工期延長;裝置生產企業對於一個大型裝置的訂單或工程企業對於一個大型工程專案是否可以承接，需要事先做好詳細的測算。在生產作業過程中，企業更多地是按照定額進行加工生產，而在採購過程中，他們則採取戰略採購。比如，你公司生產計算機，而鍵盤由供應商提供，則業務財務先測算出鍵盤需要多少人工成本和能源消耗。業務財務測算後，整個的產品的價格也就基本出來了，達成長期採購的合作，這其中的戰略採購發揮了關鍵作用。如果需要改變材料，也可以和供應商協商。如果在不影響質量的前提下，材料可替代，那麼節約的效益可以和供應商分享。這樣做可以在保證產品質量的同時保證供貨。在收入和成本確認環節，業務財務同樣發揮了重要作用。專案的進度確認、物資或貨物的所有權轉移、專案外包部分的進度等都是業務財務確認收入和成本的依據。

　　業務財務需要介入到業務事前的預測和評估。業務財務要參與到產品設計環節，採用目標成本的理念，首先考慮設計成本。設計成本決定了整個產品成本的80%-90%，設計階段會決定產品消耗的工時、供料量等。因此，在做目標成本管理時，首先做模擬生產，按照現在材料的成本價格先算出設計成本;如果設計成本高於市場價格，需要調整設計;如果在保證產品質量情況下沒法降低成本，再看這個產品能否盈利;如果盈利就投入生產，如果不盈利再分析看能否取得長期盈利。這樣分析後，才能最終實現用目標成本管理的方式進行設計。業務財務還要參與到每次的營銷策劃中，確保每個促銷的策略的正確。

　　業務驅動財務，財務控制業務、評估業務、指導業務。業務財務是業財融合的關鍵，保障了企業的經濟利益。

　　第三層

　　戰略財務

　　如果說業務財務是業務層面的管控，那麼戰略財務就是公司層面的決策和管控體系。涉及到公司層面的戰略規劃設計和評估、資源配置、資本運營、風險管控體系、稅務籌劃等。戰略財務的內容都是關係到全公司的戰略目標達成，而由總部財務部門或CFO牽頭組織的工作。戰略財務也可以稱為CFO財務或總經理財務，即老總們也應該知道的財務那些事。

　　戰略意圖設計時，首先要進行業務選擇，做哪些業務，不做哪些業務。業務開展的方式、盈利模式、價值鏈或生態鏈設計、怎樣進行資源配置，確定怎樣的業務目標等，這些都離不開經營分析。

　　戰略計劃制定時，代表戰略財務的全面預算，將通過模擬財務報表進行計劃能否達成戰略目標的評估，如果不能達成，則需要修改計劃，甚至需要修改戰略意圖。計劃執行時，全面預算進行相應的資源分配，並資源的使用，保障計劃得以執行。預算的政策或綱要，也為經營分析制定了各類分析指標，指導財務賬目的開設和確定輔助核算的方式、分析報表的內容。

　　產品經營迴圈是現金——採購——生產——銷售——回到現金的迴圈，資本運營是現金——投資——分配——轉讓——現金的另一個迴圈。資本運營不但能夠產生收益，同時還能夠通過投資併購快速提升公司的競爭力，彌補可能在技術、產品或市場上面的短板。

　　稅務籌劃充分利用國家的政策，在投融資、經營或工程專案等中進行合理避稅，給公司帶來大量的效益。

　　風險管控體系也是戰略財務的重要組成，幫助公司構建起免疫體系，防範投融資決策、經營行為和財務管理中可能發生的風險，保障公司戰略目標的達成。

　　戰略財務不斷支撐公司的戰略目標達成，還將引領公司的戰略和決策。財務的地位有多高，財務在企業中有多大的影響力，取決於財務在經營決策中的作用!作用越大就越有話語權!財務的三層管理模式是保障業財融合的理想的模式。