企業品牌網路營銷案例解析

　　隨著科技和的發展,案例分析有所變化,作為制定決策的重要依據,案例分析越來越受到重視。那麼下面是小編整理的相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　一

　　小米：組織扁平化、管理極簡化

　　小米在全球手機生產商中產量排第三。在短短的幾年之內小米能夠進入前三名，我認為主要得益於他們對於網際網路時代特徵的把握以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面雷軍和他的團隊也有很多創新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們人力資源的理念。小米強調一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價。他們認為如果一個同事不夠優秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。你要把產品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產品，那麼，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。小米團隊從14人發展到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面並溝通。所以小米認為管理者和人力資源最重要的任務就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時間要用在找人上。這種理念不一定對，但不管怎麼樣它滿足了一個公司在高速成長時候對優秀人才的迫切需要，而且那些優秀人才把別的公司的經驗都帶了過來。

　　組織扁平化和管理簡化。他們認為，網際網路時代要貼近客戶、要走進客戶的心裡，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，得跟消費者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費者互動，才能把消費者變為小米產品的推動者，變成小米的產品設計研發人才。要實現這些就要組織扁平化，組織要儘量簡化。這就是網際網路時代很重要的一個理念，叫簡約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個合夥人各管一攤，形成一個自主經濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創始人—部門領導—員工，一竿子插到底的執行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模了就一定要拆分，變成專案制。從這一點來講，小米內部完全是啟用的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然後承擔各自的任務和責任。在小米，除了7個創始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構下，你不需要去考慮怎麼能升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以。

　　因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下去做事，而不是靠管理產生效率。管理要簡單，要少管，少製造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每週一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合夥人只開過三次集體大會。

　　強調責任感而不是指標。雷軍曾介紹說，小米一直是6×12個小時的工作制，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的程式碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的程式碼，然後再做自己的事情。其它公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創新而創新，而不一定是為了使用者而創新。其它公司對工程師強調是把技術做好，但小米的要求是，工程師要對使用者價值負責，為夥伴負責，而不是為技術而技術。

　　此外，小米強調要建立透明的利益分享機制。在網際網路時代，企業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。

　　文化和價值觀管理。很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，能力和價值觀不同，為了共同的理想和目標追求，就聚在一起，把這個事情做了起來，靠的就是文化和價值觀的趨同和凝聚。

　　靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的網際網路時代管理的創新。

　　二

　　飾品網路營銷：Mbox音樂盒的成長曆程

　　Mbox音樂盒的歷史並不複雜，甚至可以用平淡來形容，只是一個普通的網路創業故事。

　　Mbox音樂盒韓國飾品店最初成立於2002年，在那個網路購物剛剛開始的年代，店主田依雯通過銷售一些自己的閒置物品，漸漸發現了網路銷售的商機。於是，一個網路飾品品牌“Mbox音樂盒”誕生了。

　　普通的網路創業故事

　　店主田依雯讀大三時，開始在網路購物平臺“易趣”上賣東西。由於做得很有起色，畢業後她索性全職投入。隨著生意越來越忙，丈夫石先生也乾脆辭了工作來幫她。

　　從最初的53元啟動資金，到第一張自己拍攝的飾品照片，到第一個自己設計的商品頁面，Mbox完全是由店主“盒子”——田依雯自己一個人完成。不同風格、親民價格、來自韓國的時尚飾品，讓Mbox漸漸在網路上有了第一批自己的客戶，僱傭了第一個員工。Mbox完成了第一次從純粹個人的小店，逐漸蛻變成了有獨立工作室的網店。

　　2005年Mbox被高速發展的“淘寶”所吸引，在淘寶上註冊了自己的第一家店：musicbox。從此，Mbox進入了一個嶄新的時代。更多的競爭對手、越來越多的模仿者、更低的產品價格，讓Mbox深深體會到了市場的殘酷。然而，淘寶本身就像一個不斷進化的機器，在淘寶不斷的自我升級中，Mbox也領悟到了應變的策略。於是，Mbox開始尋找自己的特色，定位自己的目標客戶群，並一直堅持走了下來。最終，Mbox在淘寶上成功的生存了下來，並且茁壯成長。

　　在田依雯和丈夫的精心打理下，網店的生意做得更是有聲有色。從開始的銷售別人的產品，漸漸轉變為開始銷售自己設計的產品。2008年，Mbox成立公司，註冊自己的商標併成功加入淘寶商城，目前現在已經成為年銷售額幾百萬元，十幾個人的專業團隊，成長為一個真正的網路品牌。

　　不過，田依雯坦言，周圍有很多比他們大10倍的網路賣家，而他們則“發展得不快，不過還算穩定”。

　　但在發展過程中，田依雯也有了自己的目標：Mbox音樂盒要做一流的網路飾品銷售品牌。“我們做的不僅是銷售產品，而是希望可以通過淘寶這個平臺打造出一個真正的飾品品牌，買家是因為喜歡Mbox品牌而來購買，而不是因為價格便宜而來購買。在Mbox，買家不僅是買產品，而且更能享受到我們更多的服務，只有這樣，一個公司才能長久生存下去。”田依雯認為，淘寶就像一個孵化器，不僅孵化出了很多個人賣家，而且還孵化出了像Mbox一樣的擁有自己品牌的網路銷售公司。

　　丈夫石先生則說，三年內的目標是結合網路和實體店，走立體網路的發展道路，長遠之計則是希望能將自己的品牌推廣開。總之，先活下來，再考慮如何活的更好，繼而建立自己的品牌。夫妻倆都明白，建立品牌是一個長期的過程。

　　搭順風車的網路品牌

　　然而，一次偶爾的活動，讓田依雯夫婦發現，藉助網路的力量，建立網路品牌也許沒有想象的那麼困難。

　　當時，淘寶搞了一個“最值得收藏的101家店鋪”活動，Mbox音樂盒並不知道已被網友主動推舉上了名單，可店鋪的銷量在短期內一下子翻了5倍。田依雯問客戶，“怎麼看到我們家商品的”，沒想到客戶說，是在淘寶的活動頁面上看到的。就是從那個時候，他們充分領略到了網路平臺的推廣具有多麼大的作用。

　　其實，最初創業時，Mbox音樂盒並沒有很注意自己的品牌。但後來他們發現，客戶群很穩定，老客戶的重複購買率很高，逐漸有了“品牌”意識。這期間，兩個人也曾經嘗試做過其他產品，但都放棄了，“因為你會發現，別人賣得好不一定你能賣得好。其實每一行都需要時間和經驗的積累，而且飾品行業的市場其實很大，而我們只能做很小的一部分。”田依雯這麼談論自己的新體會。

　　於是，Mbox音樂盒重新審視了自己的定位。他們意識到，在網路飾品這個領域，中國還沒有一個真正的好品牌，且基本還沒有流行飾品的概念。目前，飾品行業叫得響的品牌只有老廟黃金、周大福等這些做貴重金屬首飾的企業，但是這些產品的市場相對來說並不大，一來價格高，二來款式也較少、陳舊，大部分更適合成熟的人群。

　　而對18歲至30歲的女性來說，她們比較時尚、年輕，她們需要的是款式新穎、能經常更換的飾品，而不是動輒一兩千元的高檔貴重飾品。就線下的市場來說，這種流行飾品一般只在一些商場的專櫃或專賣店銷售，而且價格不菲，很多人往往找不到購買場所;二是價效比相對來說比較低，所以認為這個市場還大有作為。

　　“事實證明，現在從事這塊業務的企業也越來越多，網路飾品的銷售帶來了銷量，讓那些廠家也看到了商機。逐漸地，流行飾品的市場從生產到推廣再到銷售就完全網路化了。”石先生笑言，“雖然競爭對手多了，但證明這確實是利潤點，否則也不會有那麼多人進入這一市場。”

　　在他們看來，網路購物平臺就像一個放大器，把市場放大了。而且隨著網路不斷深入到百姓生活，這個市場仍在不斷擴大。此外，“支付寶”等第三方機構又解決了消費者對網路交易的不信任問題，從而吸引了更多的消費者。

　　從經營產品到經營人心

　　任何一個事物都有兩面，金融危機同樣如此。當它對實體經濟帶來巨大沖擊時，或許正成為網路經濟的一個機遇，也給了網路品牌更大的發展空間。

　　石先生覺得，網路價格更透明，價效比更高——就像淘寶的廣告所說，“讓1分錢變2分錢”——所以經營品牌更需要用心。目前的網路也存在一些問題，如商品良莠不齊，但如果想在網路上長期穩定發展，那就與做實體經濟很類似，需要經營人心。所謂經營人心，就是要站在發展品牌的角度上考慮，如果賣什麼賺錢就賣什麼，可能前期也能賺到錢，但絕不會長久，可能一輩子就是個網路上的“倒爺”。

　　這一點，一個大賣家的話讓田依雯夫婦記憶猶深。那是全球最大的電子配件賣家，一年銷售額約4500萬美元，可田依雯夫婦與他交流時發現，“他比我們低調多了，把很多問題都理順了，架構搭得很好，做得很穩。他們前期並不是為了擴張，而是在不斷修改本身的問題，建立企業文化，建立自己的核心競爭力，後來他們的優勢逐漸起來了，銷售額也越來越高。”

　　受到啟發後，Mbox音樂盒的網路品牌之路也著重從建立自己的文化著手。田依雯介紹說，“我們的第一目標就是為了給廣大買家提供質優價廉的商品，讓客戶在我們這裡可以開心愉快滿意的購買商品，而利潤只是目標的一部分，但不是首要的。我們發現，當把質量、服務等提高後，品牌就自然而然地推廣了。因為網路銷售的一個重要特點是口碑相傳，一個人買了覺得好後，她會推薦其他人來買。再後來，我們開始從包裝等方面樹立自己的品牌，有了印有品牌標誌的包裝盒、包裝紙，並採用會員機制，給老客戶一定的讓利，對外的推廣則聯合淘寶等網路平臺進行一些活動吸引新客戶。”

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