管理者如何削減企業成本

　　無論經濟環境是否景氣，企業管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業管理者持續地削減不必要的開支，以便將節約下來的資源投入到回報最高的業務中去。他們的要求並非難以實現——即使是高利潤水平的企業，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對複雜的業務和變化的市場環境，要恰到好處地進行成本控制極富挑戰。

　　企業在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業管理者不分青紅皁白，把每一項看似多餘的開支都削減掉，則很可能因削弱企業的競爭力而影響到銷售額，結果得不償失。反之，管理者應從企業戰略的角度出發來控制成本，避免損害那些決定企業核心價值的要素。

　　成本削減中的四大陷阱

　　許多資深的企業管理者們都自信能輕易地找出企業運營成本中存在的“贅肉”，然而，全憑主觀直覺削減成本無異於一場高風險的賭博。即使是那些最富經驗的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多餘實卻重要的開支，導致企業在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。

　　第一種陷阱——急功近利：是指企業管理者為了迎合近期業績指標***例如季報或年報***的需要而採取短期行為。為了使投資者滿意，執行長們和首席財務官們會要求部門經理削減成本以實現利潤指標。雖然這的確能在短期內降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。

　　對於企業而言，在較短的一段時間內削減某項開支而不影響運營並非難事。因此，像市場營銷、維修保養、人員培訓這樣的開支往往會首當其衝成為犧牲品。但是，企業如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經營業績將受到影響。結果，企業為了重獲失去的資源，必將支出恢復到以往的水平。如運氣不錯，那麼在缺失資源的恢復過程中，可能不會對企業產生實質性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，並導致其他無法挽回的後果——所有的這些最終將損害企業的價值。

　　第二種陷阱——墨守陳規：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風險，需時較久或者在實現收益之前需要大量投入的改變。實際上，很多企業員工都習慣於墨守陳規，堅持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己***和任何其他人***，當前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災難性的後果。這些伎倆往往能成功地說服企業管理者轉而削減別處的開支。

　　例如，某零售連鎖企業的營運長堅持門店審計應當每月進行，他認為這樣才能控制庫存失竊的情況。而我對這家連鎖店的經營進行研究後，提出了一項可以節約數百萬美元的成本控制計劃：將審計週期從30天延長至90天，同時，對失竊風險最高的門店增加審計頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結果放棄了明顯唾手可得的機會。

　　第三種陷阱——東施效顰：即盲目地學習其他企業。誠然，企業管理者通過比較自身與其他企業在採購、生產、分銷等環節上的運營狀況可以更好地瞭解如何提高效率。但是，在某一個環節上成本比其他企業高並不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費體驗並且損害股東價值。

　　某快餐連鎖企業就是很好的例子。比較研究顯示，這家企業用於門店營業的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業投入了較多人力服務於外送定單。據此，企業最初的成本控制計劃中包括了裁減為顧客服務的人力投入。但是，更深入的研究表明，該企業約60％的營業收入來源於外送定單，而服務的速度和準確性是這類顧客挑選快餐店最重要的標準之一。比同行更好的服務速度與準確性正是該快餐企業的競爭優勢。如果管理者減少服務於開車外帶顧客的人力，導致服務速度和質量下降，將大大削弱其競爭優勢。最終，管理者作出了正確的決策，並未削減這方面的投入。因此，瞭解何處成本較高雖然很重要，但瞭解成本投入如何影響企業價值也同樣重要。

　　第四種陷阱——坐井觀天：即狹隘的視野。有時，管理者過於關注自己的業務領域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重複投入。某些業務可能包含一些管理者不太瞭解的領域，這使他們甚至都不敢淺嘗——比如，我們曾遇見許多企業寧願走其他彎路也不願對IT系統進行實質性的改進，比如啟用一個新的企業資源管理平臺***ERP***或升級銷售終端管理系統***POS***。