企業市場營銷策略案例解析
隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業在競爭中逐漸意識到了解消費者需求、掌握市場動態對於企業的重要性,意識到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那麼下面是小編整理的相關資料，希望對您有所幫助。
一
紅牛校園營銷密碼
2015年8月，紅牛聯手全國10餘所高校舉辦了“能量校園，手機換紅牛”活動;9月，紅牛玩轉開學季。10月31日，第三屆紅牛校園品牌經理新星大賽在佛山拉開帷幕。紅牛以事件營銷和產品體驗營銷為載體，開展品牌活動，不斷開創品牌校園營銷的新方式。對紅牛來講，校園品牌經理新星大賽的基本目標當然是培育消費者，與消費者溝通，建立和強化紅牛品牌形象。近兩年來，紅牛一直持續在高校舉行各種營銷活動，在高校和社會上都產生了很大影響，校園品牌經理新星大賽的火爆則反映出紅牛在校園營銷上的持續創新與精耕細作。
紅牛校園營銷戰略分析
1.市場細分：找準分類方法，切入細分市場
高校市場和大眾市場是兩個不同的市場，有各自的特點，自然也需要不同的營銷策略。高校市場潛力大，大學生一畢業就能夠成為紅牛的消費者，而大眾市場消費者多，消費能力強。兩個市場，一個是潛在市場，一個是主要市場。
大學生群體都是年輕人，缺乏收入來源，但是有活力有激情，受教育程度高，這是一個比較明確的市場。大眾群體自己掌握經濟大權，受教育程度不確定，性格習慣等不確定，但是這些消費者是紅牛目前主要的消費群體。
2.目標市場：走進校園，理解“90後”，培育市場
走進校園。紅牛的主要消費者其實並不在校園，作為一款功能飲料，單價一般6元，這樣的功能和價格，使其主要消費群體是職場白領和某些特定人群。生活中，你也許見到過這樣的場景：深夜，辦公室裡很多人在加班，旁邊備著幾罐紅牛，困了來一罐紅牛繼續工作。然而，明天的職場加班群體，今天就在高校。
高校特殊的環境也使高校市場需求不同於大眾市場。大一大二的學生有完成學業、培養興趣愛好、形成朋友圈的需求，大三大四的學生則有社會實踐、專業考試、就業規劃和求職的需求。正是洞察到高校學生市場的特殊需求，紅牛設計了校園品牌經理新星大賽。紅牛通過盡心盡力為大學生量身打造品牌活動，一方面可以精準培育市場，另一方面可以體現紅牛的社會責任感，強化品牌認知，達到傳播品牌的目的。
理解“90後”。“90後”是時代賦予一個群體的標籤，也有著獨特的內涵。“90後”是自我意識膨脹，追求個性化成長的一代，他們熱衷娛樂，喜歡在網上消磨時光，充滿著表達慾望，情感需求很強烈。在消費上，他們喜歡網購，喜歡個性化的品牌，社交對他們的消費能夠產生很大影響。
紅牛抓住了自身品牌特點和“90後”大學生性格特點的契合之處。“90後”大學生是一個敢於挑戰、追求時尚、追求個性自由的群體，這和紅牛挑戰、活力、能量、時尚、個性的品牌特點深切契合，紅牛的一系列比賽專案的設定也深刻體現了這一點，讓大學生在活動過程中既能真正學到東西，又覺得有趣，有挑戰性，酷。
3.活動定位：大學生職業生涯的第一個起點
紅牛以“功能性飲料市場先入者”的地位和優勢，填補了國內飲料市場的空白，並迅速使產品遍佈全國市場，逐步發展成為中國飲料行業的知名品牌。近年來，紅牛不斷進行品牌年輕化的嘗試，其品牌口號從廣為傳播的“渴了，喝紅牛; 困了，累了，更要喝紅牛”;歷經“有能量，無限量”;再到現在的“你的能量，超乎你想象”，其訴求從最初的功能性轉向精神性，從品牌功能轉向品牌個性，實現了品牌的初步升級。
圍繞自身的品牌定位，紅牛校園品牌經理新星大賽致力於為大學生提供一個營銷培訓和實戰的平臺，使紅牛成為大學生職業生涯的第一個起點。
解讀紅牛校園營銷密碼
1.與大學生共創價值
消費者參與。以校園品牌經理新星大賽為平臺，紅牛通過大學生去了解大學生，讓大學生與大學生溝通。在賽程設計上，紅牛注意讓參賽者自由發揮，銷售大賽採用的是真實的銷售場景，採取了真正的實戰方式，讓大學生親自參與，在市場上憑藉自己的力量去營銷產品。這對參賽者來說是一個巨大的考驗，但是也正是因為這樣的賽制，參賽者才能夠全身心參與進去。對於這些年輕有活力敢於挑戰的大學生來說，真正的實戰能夠吸引他們全身心投入其中，主動去創造，主動參與紅牛的價值創造過程。
紅牛校園品牌經理新星大賽實質上是紅牛邀請消費者一起完成了一項活動，紅牛提供平臺和指導，消費者主動參與，同時雙方深化溝通，最後讓紅牛的品牌精神深入人心，紅牛的品牌價值得到凸顯和傳播。於參賽的大學生而言，從這一次活動中也得到了快樂和成長，真正學到了有利於他們以後工作的東西，同時冠軍還能獲得紅牛OFFER。於紅牛公司而言，這個比賽不僅僅能夠廣泛傳播紅牛的品牌價值，也能夠加深紅牛對校園市場的培養。這是一個雙向的過程，也是一個共贏，雙方實質上已經完成了一次價值共創的過程。
品牌體驗。 現在的年輕消費者早已經不是父輩們重視物質的一代了，他們追求的是精神上的滿足和愉悅，這對於企業的啟發就是打造品牌體驗，讓消費者消費產品的時候不再是單純地消費物質，更多的是沉浸在品牌所帶來的一種獨特體驗，而紅牛營造出來的就是一種“專注、激情、挑戰”的體驗。營造品牌體驗，其核心就在於找到消費者和品牌的契合點，通過一系列活動將消費者與品牌聯絡起來，通過獨特的品牌標識、鮮明的品牌個性、豐富的品牌聯想、多種多樣的品牌活動來讓顧客體驗到企業想要傳遞的品牌價值，從而與品牌建立起強有力的關係，達到高度的品牌忠誠。
作為功能性飲料市場領跑者的紅牛，面臨著諸如東鵬特飲、啟力、樂虎等品牌的模仿或挑戰。紅牛非常注意消費者的體驗需求，紅牛代表著能量與激情、挑戰與個性，紅牛的一系列校園營銷活動也在加深著這種品牌認知。通過“手機換紅牛”“開學季”和“校園品牌新星大賽”等一系列校園營銷活動，紅牛讓自己的品牌滲透到大學生的日常生活中。對那些參與了紅牛品牌活動的大學生而言，參與經歷會在他們心中留下印記，紅牛對於他們而言，已經是一段青春、活力和創造的記憶，是一種拼搏、奮鬥、挑戰的象徵，紅牛讓他們獲得了大學時段寶貴的實踐經驗，是他們的良師益友。
2. 建立紅牛品牌社群
品牌社群是以消費者對品牌的情感利益為聯絡紐帶的一個社群。消費者因為其人生觀、價值觀和興趣取向與該品牌特點和精神相契合，進而讓消費者從心底裡認同該品牌，進而消費者之間組織起來對該品牌形成一種崇拜或忠誠。品牌社群的形成是消費者發自內心的一種認同，其基礎就是契合點，一旦形成品牌社群，消費者就會迸發出強大的力量，哈雷車主俱樂部就是典型例子。對消費者而言，品牌社群可以讓消費者獲取更多資訊和分享資訊和情感;對於企業而言，則可以通過品牌社群獲得反饋資訊，並且可以持續廣泛地影響社群成員的感知和行為，贏得更大的信任，吸引更多高質量的消費者。
與紅牛有關的品牌聯想包括挑戰、能量、極限等，而“90後”大學生是一個勇於挑戰、喜愛新鮮、拒絕平庸和瘋狂青春的群體，是一個追求時尚、堅持嚮往、追求個性獨立和品牌忠誠的群體。兩者之間完美契合，容易形成一種品牌社群，因此，大學校園具有打造紅牛品牌社群的基礎。
一個品牌社群的建立離不開紅牛和眾多消費者的努力，紅牛通過一系列活動和比賽極大地宣傳了紅牛的品牌價值理念，“手機換紅牛”提醒了“低頭族”，“紅牛開學季”給大學新生帶來一份真誠的幫助，品牌經理新星大賽更是給大學生提供了一個“真刀真槍”的平臺，每一次活動都會在大學和社會上帶來大量的話題討論，這些活動和話題幫助紅牛在大學中成功建立了良好的口碑。紅牛校園品牌經理新星大賽這樣的賽事，讓大賽參與者能夠深度參與，使他們對紅牛品牌精神能有更好的理解和更深的認同。這些參與者不僅自然成為紅牛品牌社群的一員，而且很有可能成為大學裡紅牛品牌社群的關鍵意見領袖，成為影響其他大學生的關鍵力量。
3. 弘揚企業的社會責任
在現代社會，企業社會責任已經深入人心，除了一些常規的慈善活動，一旦某地發生災難，需要幫助，很多企業都會慷慨解囊，紅牛在此類企業慈善活動中從不落後，堅持承擔其社會責任。
紅牛的校園營銷活動也彰顯著紅牛的社會責任意識。比如，紅牛的“手機換紅牛”活動讓大學生們認識到了手機對課堂的危害，大學生們踴躍參加活動，從中學到了什麼叫專注，什麼叫尊重。校園品牌經理新星大賽則是一個“大學生就業指導公益專案”，為在校大學生提供一個真正的鍛鍊，一個真實的職場體驗，一個真實的拼搏過程。這樣的經歷，對實踐經驗相對缺乏的大學生而言，彌足珍貴。
二
方所：文化的例外還是例外的文化?
方所與例外的跨界混搭
方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業品牌：前者主營圖書，創立於2011年11月，先後在廣州、成都、重慶等地的頂級商業中心開出體驗店;後者做的是中式偏現代服裝，創立於1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所裡面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經常對外強調的“美學生活”，或是“中國價值”。
不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當的創新之處。這種創新加上產品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，並藉著後者國家品牌與明星品牌的雙重槓桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業中心，且“兩年後就實現了贏利”，2014年營業額更是高達6000萬元。
然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據方所官方公佈的資料，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書佔地500平方米，營業額佔2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由於圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業務還在虧損。
這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴於前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。
方所成為例外的文化符號
當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據有關資料進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務資料，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內企業中能夠做到的還是少之又少。
何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態文化，通過“暴利性商業中心照樣支撐起微利性的文化專案”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對於傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰略作用，更是任何財務資料都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行“文化先行”的身影。
價值終點：從傳播文化到創造文化
值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閒”的“有閒階層”生活方式。
當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業上的“非主流”，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現出的文化形態都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。
日本學者藤本隆巨集曾把製造企業能力體系分解成三個層次：核心競爭力即系統組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質量和更短交貨期的產品製造能力，通過生產現場的改進活動或新產品的開發、不斷改進生產工序和提高產品水平的自我改善能力，持續學習的進化能力——深層競爭力生產效率、生產週期、開發週期、產品合格率——表層競爭力產品外在設計、價格、通路效率、廣告，三個層次的能力體系也適用於例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應繼續加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創造文化。
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