關於市場營銷的案例

　　案例分析是現代企業瞭解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變為哪般?

　　時間定格在2012年7月。

　　定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。

　　挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力網際網路工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。

　　網際網路餐飲風口，加上出身網際網路行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

　　黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和網際網路上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是“國八條”出臺後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

　　傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用網際網路，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動尋找網際網路的，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。

　　餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平臺，也催熱了百度外賣、餓了麼、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動網際網路時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博。

　　煎餅果子

　　從“街邊攤”到“大雅之堂”

　　2012年，中國網際網路行業正在被新浪改寫，一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

　　這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

　　黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對網際網路行業發展趨勢有著精準把握，以及對廣告設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平臺，以創意的手法與消費者互動的機會。

　　新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

　　不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對熱點的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從“街邊攤”走進“環境優美的餐廳”成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

　　從“產品矩陣”到“品牌矩陣”

　　黃太吉演繹了一個神話般的故事：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的佈局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

　　這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。

　　“煎餅果子”是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的網際網路營銷得以快速品牌化。

　　從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味捲餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家祕製肉、涼麵、滷汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤侷限性。

　　然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品佈局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

　　巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

　　關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。

　　赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

　　於是，黃太吉以類百麗模式為藉口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。

　　2014年6月，赫暢的眾多子品牌佈滿了商圈的各個角落：“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。

　　潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。

　　不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”。

　　以網際網路切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

　　長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

　　黃太吉公佈投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。

　　赫暢難解“多品牌矩陣”

　　下的困局

　　“我確實敗了。”赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

　　黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大簷帽，深陷其中難以自拔。

　　但僅這一點，也不足以搞垮這個網際網路煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。

　　可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

　　但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

　　從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

　　赫暢一直對外唸叨，“產品=製造+認知”，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直遊離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

　　如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這麼快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平臺戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

　　平臺戰略：

　　“黃太吉外賣”要去向何方?

　　2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣佈獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

　　這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

　　這種以供應鏈為的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，破解傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鐘快速配送。

　　相比百度、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

　　黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

　　理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上，如傳統早晚餐品牌“淨雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了麼、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平臺資源，形成立體的。

　　然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

　　一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。

　　在不確定的時代，我們需要讓改變發生。