論企業產品成本的控制與管理論文

　　隨著經濟的不斷髮展,現代企業的管理需求也隨之提高。目前我國企業只有改變陳舊的成本管理控制體系才能更進一步的自我發展。下面是小編為大家整理的企業產品成本的控制與管理論文，供大家參考。

　　企業產品成本的控制與管理論文範文一：創新企業成本管理探究

　　一、成本管理觀念的創新

　　1、實行傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。

　　傳統的企業成本管理工作將其成本管理的重點內容侷限在了“節約一度電、節約一張紙”的狹隘模式內，雖然在其他因素不變的情況下，降低成本支出的絕對額在一定程度上能夠增加企業的收入，但是市場環境是變化莫測的，各項經濟指標的不可能一成不變，因此傳統的成本管理存在著一定的侷限性。相反的，在各項經濟指標產生變化的情況下，適當的增加關鍵性成本支出的絕對額，能夠有效地使企業效益得到增加。從本質上來說，傳統的企業成本管理僅僅是簡單的注重生產成本的降低，沒有使成本管理工作與企業戰略相匹配，更沒有站在戰略高度上對成本管理的內外部環境變化情況進行審視，造成了成本管理工作的侷限性。

　　2、樹立成本系統管理觀念。

　　為了使企業獲得更好的市場競爭力，企業的成本管理工作不能簡單地侷限在當前的產品生產過程中，應將成本管理的事業放寬至對於市場需求的分析、技術發展狀況的分析以及產品設計的分析，並加強對顧客使用感受以及維修和處置的管理中。在成本全系統管理和全過程管理中，會涉及企業產品生產和經營的資訊來源成本、後勤成本、技術成本、生產成本、儲存成本、運輸成本以及銷售成本等各項成本管理內容，同時也包括了產品銷售後的維繫成本以及處置成本等。對於以上的成本全過程管理內容來說，其必要依靠相對科學和嚴謹的成本管理手段進行管理，從而保持企業在市場競爭中的有利地位。除此之外，在當前市場經濟不斷變化發展的情況下，各項非物質產品也逐漸表現出了較為明顯的商品化特徵。因此創新成本管理的內涵還應實現物質成本管理向非物質成本管理的延伸，例如產權成本、服務成本、環境成本以及人力資源成本等。

　　二、成本管理方式的創新

　　1、價值鏈分析。

　　企業成本的產生主要來自於企業產品生產或者是服務過程的各個環節，並在相應的物流、資訊流以及人力流中產生了新價值的創造以及各項資源的消耗，因此在企業價值鏈流中存在著較多的成本控制機會，應加強對企業價值鏈的分析，從而獲得更有效的成本控制途徑。對於企業價值鏈的分析主要包括企業價值活動的識別以及活動型別的確立。

　　1價值活動的識別。

　　當前企業價值鏈中的價值活動大體上可以分為基本活動和輔助活動兩種，其中基本活動主要包括其企業生產經營、內部後勤、市場銷售外部後勤等，輔助活動主要包括技術開發、人力資源管理、資源採購以及企業基礎設施建設等。

　　2活動型別的確定。

　　對於價值活動中的基本活動與輔助活動來說，其都可以分為以下幾種型別:第一類是直接性的活動，其主要涉及直接為買方創造價值的活動，比如部件安裝和產品設計等。第二類屬於間接性互動，即使直接活動通過持續行為轉變為各種活動形式等，例如原材料供應及儲存等。第三類主要是指質量保證活動，例如質量檢測以及監督等。

　　2、產品規劃與研發。

　　從當前的企業成本發生狀況來看，通常情況下大約80%的成本形成在企業生產階段，即直接性地體現為製造成本，另外大約20%的成本產生在非製造成本中，並且逐漸呈現出非製造成本比重越來越大的趨勢。從成本鎖定分析來看，大約80%的成本發生在研發和設計製造階段，主要是由於該階段對產品材料的規格及數量以及加工方式等進行了確認，直接性的決定了產品的生產成本，是相對固定從成本支出，無法通過後期的成本管理工作實現該階段成本的節省。因此，創新成本管理應加強對該項部分的成本控制，在價值工程基礎上對產品的工藝、材料以及結構等成本影響因素進行合理控制，從而在滿足使用者需求的基礎上縮減成本支出，並通過後期成本的控制達到企業生產經營效益的提升。

　　企業產品成本的控制與管理論文範文二：談建築企業成本管理

　　一、優化專案週期管理

　　專案成本管理是對專案全過程的管理，我認為從以下四點來做好對專案週期成本管理，從而更有效的為專案成本的控制提供條件。

　　1加強投標階段的成本管理。投標是一個專案週期的正式開始，雖然投標階段不同於專案實施階段，但是投標是專案實施的前提，因此，投標階段也是專案週期的一個重要環節。對於投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統的工作，是需要專案、公司各個部門的人員共同參與分析總結的過程，也要根據對施工現場踏勘，結合本專案工程的特點，在確定施工工藝流程、選用合適的施工技術措施及方案、制定合理的施工組織措施及方案、進行機具的配置、工種結構和人員的選配的基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測算出工程的直接支出，並以此作為投標的最低底價。

　　2做好工程實施前的控制:“先算後幹，心中有數。”在專案中標後正式施工前，應及時組織專案人員對專案成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據。測算每道工序單元應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，尤其是對材料的測算和人工的測算至關重要，而材料及人工是專案實施過程中的主要成本所在。在對專案投標前，也可進行風險預測評估，對工程專案是否可行進行風險衡量，從而知道專案風險的主要存在處和產生風險的主要原因，然後對風險原因作出相應的解決方案並提早加以實施，從而把風險帶來的成本或損失降到最低或徹底地將風險帶來的負面影響降到零。對工程進行功能分析，通過建立分包商、材料商相關資料來選擇合適的分包方及供應方，也可對分包方及供應方採用招投標形式，選擇有經濟實力、現場管理經驗、有熟練工人的分包方。運用統籌法，做好各生產要素配置。對三鋼和機械裝置材料是購買還是租賃進行比較核算，作出正確決策。

　　3要做好專案過程中的控制，即工程施工過程中的控制因素，做好編制施工過程中計劃成本的控制。按照專案本身特點、專案所處的周邊環境因素、材料提供的是否便利等，編制出適合本專案的組織合理的施工組織設計方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面及立體交叉的施工原則，合理確定工程施工作業，保證工作面不閒置、工序作業可連續進行、土建和安裝各班組協調有序的施工。無論在工程進展到哪個部位，管理及施工人員均應根據原計劃目標成本，做好原計劃的成本預測和事後的成本核算，也就可以歸納為專案成本管理是在工程的進展中一直存在的，專案的成本在專案是否停止、暫停等影響下都不會停止發生，並且若在專案停止、暫停時所產生的專案成本是毫無意義的，此時產生的成本不會為施工企業、企業專案帶來利益，其只是一種隨時間流逝的經濟、人員等方面的浪費。包括材料、人工、分包等方面，進行逐月分析各分部分項的成本計劃和成本預測的執行結果，以及將執行結果對專案當月成本和整個專案實施過程中的影響進行分析，調查成本節約和浪費的原因及其影響因素，為進一步降低成本尋找方法，並編寫出成本分析盈虧的原因，方便於公司領導和專案經理及專案部每個人隨時掌握專案的成本情況，提前採取有力措施，避免工程竣工時成本超支。

　　另外，由於近年來在我省建設單位對工期的要求，許多工程的工期被不合理地進行大幅度壓縮，工程施工過程無法按正常的工期施工，一樣進行流水施工和對成本進行及時的管理和控制。在這種情況下，施工單位要及時地與建設單位溝通，並要求公司相關部門及現場管理部門做到應提前預見、做好雙管齊下成本控制的準備，而雙管齊下的控制成本主要從以下兩個方面進行:第一，對於此類工程應在工期確定後加快成本預測和準備有效成本控制的條件，及時向建設單位提出由於工期的不合理性造成的成本費用增加;第二，由專案部及時針對現場情況合理佈置提出節約成本措施，儘可能有效地安排施工流水，避免造成窩工、材料損耗過大、提高機械利用率等方面的施工，不能為趕工期而不顧效益，儘量做到專案各方面的合理安排節約成本，並從多方面做到更好地節約成本。

　　而在現場成本管理中，材料的控制是重要也幾乎是最大的一項，就需要在專案實施過程中對專案材料管理和控制提高要求，以“高要求、嚴執行”的方法對材料進行現場實際管理。由材料費所產生的成本一般佔到成本的70%，因此對材料費用的控制好壞對專案成本有著極其重要的作用。對於材料費用的控制主要通過對材料的價格和材料的使用量三個方面來控制:第一，對材料的價格進行比較，通過“貨比三家”方法來降低材料的價格，從而找出合理的材料價格。在採購大量的同種材料時，可以以招標的方式和從材料生產廠家直接進貨的方式來控制，減少中間環節給材料帶來的價格波動;而零星的材料應通過現用現購的方式，減少零星材料的現場堆積和過多的存積;材料的使用要按領料和配發的方式進行，並通過班組限額領料的方法來減少不必要的浪費。第二，從材料的基礎工作開始把關，使得材料的基礎工作做到完善。在專案施工前，工長、專案經理必須對工程進度有著認真和詳細的瞭解，對施工圖紙要有熟悉的分析和總結，根據施工進度的要求對材料進行提前計劃，並通過工程預算對材料的實際使用量有著較為準確的底數。機關材料科和專案材料部門要共同建立材料詢價小組，對當前市場的材料價格進行調查，並與以往的材料價格進行比較，同時和材料廠家及材料供應商緊密地聯絡，來增強監督力度及透明度，使材料能做到購料時質好而價格低。第三，材料的使用要在施工過程中加大控制力度。施工現場對價格較高的材料能控制好材料的進場和使用。在物資使用方面，尤其是鋼材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要嚴格按照施工計劃進行採購，並要嚴格執行限額領料的方法。且要重視加強對材料的領取、入庫、出庫、用料、投料、退料及廢料回收等環節，並且要嚴格控制各個分項工程中的材料使用，及各分項工程中的材料損耗，通過實行限額的方法，在簽訂合同時要根據施工的實際情況同施工的各個勞務隊確定所有材料的損耗率，具體可參考定額來確定材料的損耗率，讓勞務隊實行包乾使用，並制訂節約獎勵及超額懲罰的相關制度，使材料的使用與勞務隊的經濟利益掛鉤，儘可能減少損失。讓勞務隊及專案管理人員從思想上重視材料的使用量。對於收料要實行收料記錄制度，在收料人員清點完數量並確認無誤後，施工員和材料人員要進行簽字，材料部門要做好影像資料且及時上臺賬，防止現場所有量與臺賬數目不符合而無從查起。在領料時施工隊要對所領的材料進行清點且簽字及時確認，嚴格按照領料手續，杜絕材料的丟失現象和材料浪費的產生。在材料的使用過程中，要合理利用進料，減少材料過量堆積造成在現場過多的浪費，有利於材料資金的合理使用與分配。對於鋼管、扣件、頂絲、方木等要合理計算，統籌安排，做到數量合理。對於三鋼要計劃好使用時間，不用時及時退場，以減小租賃費用，方木、模板堆放要合理，儘量避免施工過程中產生過多的二次倒運造成的損失和浪費。對於機械裝置要合理安排排程，塔吊等要嚴格合理計算按照施工總平面圖的堆放位置安裝，避免在施工過程中由於臂長安排不合理使施工過程中產生二次倒運造成的損失。同時也要避免勞動力的費用增大，在施工過程中經常維修如刷漆、鋼絲繩的更換等以免造成直接經濟損失安全事故。不用時及時退場。要把工程成本的降低控制到施工過程中的每一個環節中，並做到環環相扣。

　　二、優化成本、提高質量與工期管理

　　在工程的施工過程中，質量、工期是決定工程成本好與壞的重要因素，所以我們在整個工程的施工過程中，不但要處理好三者各自的行為，也要處理好三者之間的關係，把正確處理好質量、工期與成本三個的關係作為工程施工過程中的一個重要環節，使得工程資金的使用率提高，並從中更好的提高專案的成本管理，也為建築企業的節約成本提供了有利條件。質量在專案管理中佔重要地位，質量控制是要以預防為主，儘量避免脹模、跑模等現象，澆築完混凝土要做淋水試驗，以減少頂板裂縫，可以提高工程質量。綁紮鋼筋時要做好保護層工作，避免露筋現象發生，使得質量成本費用降低，將工程的質量達到優良，也可杜絕質量事故的發生。這樣不會因質量事故造成損失，避免了許多方面的返工工作。要正確處理工期與成本利潤的關係，把工期合理應運安排控制好，建設單位往往在工程開工時，就單方面要求縮短工期，加快進度。在此情況下應採取多種形式區別對待:要合理設定、安排專案工期，應該做好多方面溝通，保證合理工期及效益;應在做好趕工期的同時做好成本預算及過程控制，要同時兼顧成本效益。工程完工後及時做好竣工決算，通過後應按合同規定，及時收回工程款，不能讓業主無故拖欠工程尾款。

　　三、優化管理使責任、權利、利益相互制約

　　建立健全有效的成本控制制度一定要明確清晰，激勵和懲罰制度應共同作用，並做到獎懲制度要一致。同時，要把成本中的相關責任相應落實到每個崗位，落實到人，應採取相應的制度，做到“責任、權利、利益”相互並存，並三項落實明確，使降低成本存在於每一個人意識範疇之內，並時刻提醒每個人成本在建築企業中的重要地位，讓每個人在成本管理中自覺行動。資訊化是當代社會的一個重要發展方向，也是現在社會的一個主要提高方面。而資訊化就意味著要隨時瞭解和掌握第一手資料和資訊，要突出掌握資訊的高速度和高效率。所以，利用網路等現代化管理是我省建築企業發展的必經之路和重要手段。既然要實現資訊化，就需要提高建築企業員工對“責任、權利、利益”關係瞭解的透明度，讓員工有高度的知情權和充足的知情權滿足感。但是，我省建築企業對資訊資料的採取要有根據、有依據，不能因盲目的採集而導致成本控制帶來的失誤，甚至是錯誤，並要做到對資料的實時監控和跟蹤，在專案的實行過程中，要對專案進度、工程量完成、材料消耗、人力安排等進行直接控制，並且及時修正在專案實行過程中發生的問題，從而減少成本管理流程過長帶來的負面影響和成本的損失。在工程過程中應合理考慮有重大貢獻的專案部以及個人經濟獎勵，同樣對浪費等造成的成本管理失誤的人員應該給予一定的處罰。

　　四、結語

　　總之，建築企業的搞好搞活，企業的成本管理是重中之重。而在我國現在的經濟環境下，我省的建築企業必須適應好市場經濟帶來的機遇與挑戰。然而，我省的建築企業在成本管理這個方面就突顯出了很多的問題，其中主要的問題包括了:成本管理人士上的片面性、成本預測上的滯後性、成本控制上的非科學性、成本考核上的非完善性等，而面對問題，我們需要從中找出解決的方法和手段，並不是敷衍工作和勉強辦事。這樣我省建築企業的成本管理就會上一個新的臺階。