試論大型建設工程的範圍管理
論文關鍵詞：大型建設工程 範圍管理
論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其範圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程範圍管理的內容，分析了大型建設工程範圍控制的重點。
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在範圍蔓延、實際投資費用遠遠大於估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，專案需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是專案範圍管理不善所致。確定專案的範圍可以明確大型建設工程專案可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助於清楚地分派責任[1]。因此，規範大型建設工程的範圍管理顯得很急迫。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的專案組成的專案集。這些專案以協調的方式獲得專案的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共專案，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源於建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對於國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由於大型建設工程由相互關聯的多個專案組成，各專案間施工、投資、功能需求、運營等介面錯綜複雜，使得管理介面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了範圍管理的難度。
專案範圍形成於專案概念規劃階段，是對專案目標和目的的反映。專案範圍包括兩個方面，一是專案產出物範圍，二是專案工作範圍。專案的範圍管理包括確保專案做且只做成功完成專案所需的全部工作的各過程。管理專案範圍主要在於定義和控制哪些工作應包括在專案內，哪些工作不應該包括在專案內。專案產出物範圍和工作範圍的整合管理是專案範圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體專案的配置關係科學地進行整合管理，才能確保專案最終得到專案業主的滿意。
2.大型建設工程範圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
專案目標是實施專案所要達到的結果。專案實施的過程就是追求專案目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對於業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及專案組成員明確各自的職責，也使得專案與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果並獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程範圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的專案範圍說明書和專案範圍管理計劃的過程。專案範圍說明書定義了專案的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就專案的範圍達成一致，並且可以作為將來專案決策的基礎。專案範圍管理計劃說明了專案範圍的管理方式以及專案範圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別並詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規範。本文將構成大型建設工程的專案或專案集稱作元件。在大型建設工程專案集層面需要有規範以保證所有內部元件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括專案集層面和元件層面的要求。專案集層面的要求可以理解為高層面的、巨集觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規範。元件層面的要求是指專案集要求被分解到各個組成專案承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他專案集層面與企業相關領域的高階要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程專案集內部元件的結構，識別各個元件的相互關係，建立一整套治理大型建設工程的互動作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程專案集架構基準的過程。專案集架構基準是大型建設工程內部元件的集合，描述了各個元件的特徵、能力、可交付成果、時間、外部介面以及各個元件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5建立大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、專案活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為專案管理團隊提供一個報告專案現狀及進展情況的基礎框架，以便於在整個專案生命期內專案經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與專案範圍相關的資訊，包括進度、風險、績效、依賴關係和預算等方面的資訊。WBS也是其他專案管理過程及可交付成果的主要依據。由於大型建設工程由很多專案或專案集構成，組成複雜。因此，建立大型建設工程的WBS要在大型建設工程專案集架構基準、大型建設工程要求文件的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關係構建良好，並且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命週期中，由於專案變更是在所難免的，因此專案集架構基準和專案集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理元件介面
由於大型建設工程是由多個專案或專案集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程專案與專案之間不僅存在施工介面的問題，還存在管理介面的問題。當出現專案變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據專案需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與後期的運營也存在介面管理的問題，這些介面也是大型建設工程整體範圍的一部分。為保持大型建設工程範圍的一致性，元件介面的透明管理是關鍵的。
2.8監控大型建設工程範圍
範圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源於專案利益相關者、大型建設工程的元件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，並且識別其影響。範圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程專案集層面有變更控制委員會分析專案集層面的變更。如果專案集層面的變更控制委員會識別了對元件的影響，變更會被提交到元件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到專案集層面的變更控制委員會，並且對其他元件或元件介面的影響也被識別。
3.大型建設工程範圍控制重點
專案範圍控制就是使專案範圍一直處在可控制的範圍之內，使產生的變化不會對專案產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前範圍管理存在的問題，其範圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視專案前期工作
由於大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候專案工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對後續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，後面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便後續工作順利進行。有些前期審批檔案當時並未拿到正式檔案，也許只有臨時許可證，後期也應及時補辦，不能影響後期專案的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只佔工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決於設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關係，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計介面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委託諮詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯絡起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強範圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的專案規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。專案範圍管理的核心任務就是控制專案範圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的範圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對專案的影響，以及提交給專案發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有範圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。範圍變更流程中必須明確變更的主體、什麼樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其後期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價諮詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價諮詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內?a href='//' target='_blank'>咳嗽薄?nbsp;
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對於後續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣複雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。◆
參考文獻：
[1]畢星,翟麗.專案管理.復旦大學出版社.2007,7
P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre PMCC,Tokyo, Japan 2008.
（美）專案管理協會著.王勇,張斌譯.專案管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）.電子工業出版社.2009,4
戚安邦等.專案管理學.科學出版社.2007,7
（美）專案管理協會著.毛靜萍,章旭彥譯.專案集管理標準（第2版）.電子工業出版社 .2009,11
論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其範圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程範圍管理的內容，分析了大型建設工程範圍控制的重點。
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在範圍蔓延、實際投資費用遠遠大於估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，專案需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是專案範圍管理不善所致。確定專案的範圍可以明確大型建設工程專案可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助於清楚地分派責任[1]。因此，規範大型建設工程的範圍管理顯得很急迫。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的專案組成的專案集。這些專案以協調的方式獲得專案的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共專案，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源於建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對於國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由於大型建設工程由相互關聯的多個專案組成，各專案間施工、投資、功能需求、運營等介面錯綜複雜，使得管理介面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了範圍管理的難度。
專案範圍形成於專案概念規劃階段，是對專案目標和目的的反映。專案範圍包括兩個方面，一是專案產出物範圍，二是專案工作範圍。專案的範圍管理包括確保專案做且只做成功完成專案所需的全部工作的各過程。管理專案範圍主要在於定義和控制哪些工作應包括在專案內，哪些工作不應該包括在專案內。專案產出物範圍和工作範圍的整合管理是專案範圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體專案的配置關係科學地進行整合管理，才能確保專案最終得到專案業主的滿意。
2.大型建設工程範圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
專案目標是實施專案所要達到的結果。專案實施的過程就是追求專案目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對於業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及專案組成員明確各自的職責，也使得專案與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果並獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程範圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的專案範圍說明書和專案範圍管理計劃的過程。專案範圍說明書定義了專案的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就專案的範圍達成一致，並且可以作為將來專案決策的基礎。專案範圍管理計劃說明了專案範圍的管理方式以及專案範圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別並詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規範。本文將構成大型建設工程的專案或專案集稱作元件。在大型建設工程專案集層面需要有規範以保證所有內部元件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括專案集層面和元件層面的要求。專案集層面的要求可以理解為高層面的、巨集觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規範。元件層面的要求是指專案集要求被分解到各個組成專案承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他專案集層面與企業相關領域的高階要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程專案集內部元件的結構，識別各個元件的相互關係，建立一整套治理大型建設工程的互動作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程專案集架構基準的過程。專案集架構基準是大型建設工程內部元件的集合，描述了各個元件的特徵、能力、可交付成果、時間、外部介面以及各個元件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5建立大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、專案活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為專案管理團隊提供一個報告專案現狀及進展情況的基礎框架，以便於在整個專案生命期內專案經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與專案範圍相關的資訊，包括進度、風險、績效、依賴關係和預算等方面的資訊。WBS也是其他專案管理過程及可交付成果的主要依據。由於大型建設工程由很多專案或專案集構成，組成複雜。因此，建立大型建設工程的WBS要在大型建設工程專案集架構基準、大型建設工程要求文件的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關係構建良好，並且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命週期中，由於專案變更是在所難免的，因此專案集架構基準和專案集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理元件介面
由於大型建設工程是由多個專案或專案集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程專案與專案之間不僅存在施工介面的問題，還存在管理介面的問題。當出現專案變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據專案需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與後期的運營也存在介面管理的問題，這些介面也是大型建設工程整體範圍的一部分。為保持大型建設工程範圍的一致性，元件介面的透明管理是關鍵的。
2.8監控大型建設工程範圍
範圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源於專案利益相關者、大型建設工程的元件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，並且識別其影響。範圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程專案集層面有變更控制委員會分析專案集層面的變更。如果專案集層面的變更控制委員會識別了對元件的影響，變更會被提交到元件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到專案集層面的變更控制委員會，並且對其他元件或元件介面的影響也被識別。
3.大型建設工程範圍控制重點
專案範圍控制就是使專案範圍一直處在可控制的範圍之內，使產生的變化不會對專案產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前範圍管理存在的問題，其範圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視專案前期工作
由於大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候專案工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對後續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，後面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便後續工作順利進行。有些前期審批檔案當時並未拿到正式檔案，也許只有臨時許可證，後期也應及時補辦，不能影響後期專案的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只佔工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決於設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關係，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計介面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委託諮詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯絡起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強範圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的專案規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。專案範圍管理的核心任務就是控制專案範圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的範圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對專案的影響，以及提交給專案發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有範圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。範圍變更流程中必須明確變更的主體、什麼樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其後期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價諮詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價諮詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內?a href='//' target='_blank'>咳嗽薄?nbsp;
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對於後續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣複雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。◆
參考文獻：
[1]畢星,翟麗.專案管理.復旦大學出版社.2007,7
P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre PMCC,Tokyo, Japan 2008.
（美）專案管理協會著.王勇,張斌譯.專案管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）.電子工業出版社.2009,4
戚安邦等.專案管理學.科學出版社.2007,7
（美）專案管理協會著.毛靜萍,章旭彥譯.專案集管理標準（第2版）.電子工業出版社 .2009,11
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