對歸核戰略誤區的理性分析

摘要：上個世紀90年代，業界在追求持續增長的過程中孕育了卓有成效的歸核戰略，但多數企業卻無法把此戰略轉換成持續創造價值的能力，其原因在於：在戰略實施過程中，管理者易犯核心競爭力界定狹隘、核心業務低估、盲目擴張及在轉型時期仍迷戀舊的核心業務等方面的過失。因此，分析、再審視歸核戰略的若干誤區，對企業獲得持續贏利性增長，有著重要的現實意義。

　　關鍵詞：歸核戰略；核心競爭力；核心業務
　　
　　近十年來，在國際性的資產重組和結構調整中，出現了精簡業務內容，由多元化經營向以核心業務為主的專業化經營迴歸的熱潮。企業重新確立經營結構，迴歸核心業務，是對技術發展及市場變化的適應性調整，是對外部環境及內部資源變化的綜合反應。P2P和B2B這兩個縮寫詞前幾年代表的還是兩大尚未發揮應有作用的熱門潮流：“同行業對同行業”和“企業對企業”，如今分別代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“迴歸本源back to basics”。但在實施歸核戰略過程中的若干誤區，使得多數企業卻無法把此卓有成效的戰略轉換成持續創造價值的能力。在動態、不確定的商務環境下，認真分析及其再審視歸核戰略實施中的誤區，對於企業獲得持續盈利性的增長，具有重要的戰略意義。

　　
　　一、內省型的思維模式使得核心競爭力界定得極為狹隘
　　
　　核心競爭力是企業的生命線，是企業執行、發展的動力源，它是企業戰略的核心部分。核心競爭力的有效性並不能保證管理者在測評自己的核心能力時不犯錯誤，核心競爭力一個普遍的“理性”化陷阱是其經常地被經理們界定得極為狹隘。就象IBM公司一度認為自己的核心能力是大型計算機的製造那樣，在英特爾人的頭腦中，英特爾曾完全等同於儲存器；數字裝置公司則是把自己製造小型計算機的技術和能力當作了公司的核心能力。然而曾對IBM公司和數字裝置公司及其他類似公司造成重創的，不是別人，而是他們對既有能力和技能的熱愛和迷醉——也就是他們認為自己所擁有的核心能力。實際上，大多數公司都擁有他們尚未認識到的核心能力——他們可以用來更好地拓展市場的能力。在企業建立者羅德·肯尼恩的領導下，康柏公司的員工明白，他們的核心能力是生產高階個人電腦的技能。當康柏公司陷於困境時，埃克哈德·費佛取代了肯尼恩成為公司的執行長，他認為，康柏公司的真正核心能力是在技術上的領導地位—— 在計算機行業，可以成功地全方位出擊的能力。近年來，在製造業中，取得高速且回報豐厚的是那些領導者們發現核心能力中包括可以用來為客戶提供服務的技術訣竅和管理系統的企業，比如，通用電氣醫療裝置系統公司，還有雷諾茲公司、聯信公司等。
　　信服於核心能力的領導者們工作的主要部分通常是削減成本和企業縮編，他們及其下屬們，已經完全陷於內省型的思維模式中，即，如何根據自身的特有條件——這是他們的核心能力——來運營，而不是追求其他的新事物以抓住所處的商品化市場環境帶來的增長機會。客戶總是不斷產生新的需求，這些需求不同於你擅長滿足的那些需求。當競爭基礎改變時，要保持競爭力必然要求企業具備學習新事物的決心和能力，而不能指望過去的成功。正如比爾·蓋茨談到的：“成功是個蹩腳的老師，它會誘使很聰明的人自認為他們不可能失敗，此外，成功是引領我們走向未來靠不住的嚮導。”微軟公司並不是全身心地關注產品，而是致力於滿足客戶的需求，它不是試圖保護自己已經擁有的產品和市場，而是根據人們的潛在需求不斷地革新自己的產品。其結果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業增長的推動作用都大。這就要求決策者們在對未來做正確決策時，用一種以外審型即從外向內觀照企業為基礎的理論來分析哪些活動具有核心性、哪些活動具有外圍性，從而動態地界定核心競爭力。如果公司能夠從外而內地測評自己的核心能力，就能易於發現滿足客戶新需求的渠道和途徑。從本質上說，格魯夫和摩爾是外審型觀照企業的成功典範，其最顯著的優勢在於不受過去成功的阻礙或者不迷戀現有的核心能力。
　　
　　二、市場領先者的較高回報率使得優良核心業務的全部潛力不能充分發揮
　　
　　成功持續增長戰略的一個關鍵的要素是公司必須不斷努力發掘其核心業務的全部潛力。潛力的充分發揮可以通過投資於生產力的提高、產品的開發、客戶忠誠度的提升、銷售網路的強化、以及選擇性的企業收購等來實現。然而在尋求創造持續性增長的過程中，許多企業擁有或者曾經擁有優良的核心業務，但是沒有能夠實現這種核心業務贏利的潛力。低估核心業務的“內在偏好”使得企業沒有充分投資於核心業務，它們不是對核心業務設定的經營目標過低，就是過早地放棄核心業務而把資本投入新的或更熱門的行業。
　　每個企業所處的行業競爭狀況不同，因而核心業務的利潤率增長的潛力也就不一樣。作為行業的領導者，他們能控制市場環境來增強自己的領先地位。這些良好的市場環境和強大的市場能力給企業帶來更高的利潤，同時，在一定的時期內控制著所在競爭領域的可供投資的資本。他們的持續的經濟領導地位首先導致他們比其他競爭對手更快地增長，繼而導致他們獲得“傳統”的規模領導地位。經過120多年的飛速發展，博士倫公司成了眼鏡產品和裝置行業的領頭羊。購買旋轉澆鑄的專利，即隱形眼鏡的製造技術，使得了眼鏡行業發生了翻天覆地的變化。這種鏡片大大提高了從廠商到最終消費者的整個價值鏈的生產效率，公司的市場份額提高到40%，是它最大競爭對手美國海德明視公司（American Hydron and Coopervision）的幾倍，其贏利狀況也持續增長。
　　正是這種市場領先者不斷增長的回報率使得管理者不能看到核心業務的全部潛能以及投資於核心業務所能獲得的利潤率不斷增長的巨大潛力，往往把管理目標定得過低，投資計劃就有所保留，甚至注意力有所轉移。其發展速度也就會不斷下降，市場份額逐漸減少，結果給競爭者提供了更多的投資機會。當新的競爭者開始用低成本的鑄型技術等新科技攻擊其領導地位時，博士倫公司仍沉溺於原先市場的利潤增長，並且注意力開始轉移到新的投資領域。更為嚴重的是，強生公司（Johnson & Johnson）通過出資兼併發明可拋棄鏡片的維斯塔肯公司Vistakon，也加入了隱形眼鏡行業的競爭。其實可拋棄鏡片除了每個包裝有12或24 個鏡片和更加便宜以外，與普通的鏡片並沒有什麼不同，也就是這種產品使得強生公司在眼鏡行業佔了一席之地。相反，博士倫公司的市場份額降到16%，在同行業只排第三位，落後於強生公司和視康公司Ciba Vision。當博士倫公司確定了在發揮核心業務全部潛力上的投資不足的問題後，採取了積極措施，並希望重新發展公司的核心業務和佔領市場份額，但是以前的基礎、時機和資金已經失去了，強大的競爭者已經佔據了領導地位，要想再次獲得領先似乎更加困難了。

三、市場擴張的“幻惑之音”使得成功的核心業務受到威脅
　　
　　進入21世紀，經濟獲得了史無前例的發展，但是，不確定的商務環境使得管理者們發現企業獲得更大的發展尤為困難。呼籲“拋棄舊的觀念，放棄陳舊的核心業務去開發有前途的其他業務” 的幻惑之音不斷。就像《奧德塞》（Odyssey）裡的水手那樣，那些響應了這種“改革”幻惑之音的管理者們，雖然經歷了短暫的利潤增長，但當他們最終清醒過來時，才發現自己正擱淺在沙灘上。
　　眾所周知，傳統的書店採用低效率、多層次的圖書銷售渠道，退書率比較高，佔總圖書的40%左右，其主要原因是難以預測哪些書是暢銷的書，同時存量也很大，使得經營效率很低。亞馬遜公司的亞馬遜公司線上銷售模式是集中分銷和從購書者那裡預收書款，從而避免了傳統售書業的效率低下的狀況。正是這種模式，公司的市值在1999年達到了300多億美元，銷售額達到5億美元，在這個時候亞馬遜公司擴大了它的業務範圍，開始與沃爾瑪公司和家居用品公司Home Depot競爭，閃電般的速度進入了動力工具、消費電器、園藝傢俱，甚至化妝品領域，試圖讓亞馬遜成為如貝佐斯先生所描述的“顧客能買到任何產品的公司 ”。時至今日，公司累計的損失已達12億美元，股票價格下降了70%。
　正如亞馬遜公司被增長的“幻惑之音”所迷惑一樣，大多數企業都希望通過擴張來開拓經營空間，尋找新的利潤增長點，但不少擴張都以失敗而告終，其失敗的主要原因往往在於企業原有的競爭優勢不能有效地轉移到新的目標行業中去。理論上，為所有人提供所有的產品的方法可能是行得通的。但是，一般來說，企業的競爭優勢的獲得在相當程度上取決於戰略運用的有效性以及由戰略所培植起來的企業核心能力，過於寬泛的業務範圍無法應用到實際中，可能導致有限的資源過於分散，分散管理者投在核心戰略上的精力，削弱其成功的核心業務。寬泛的多元化擴張由於與企業原所具有的核心業務能力缺乏內在聯絡，又不能在外部戰略中培育起新的核心力量，最終結果往往是把原來的競爭優勢也喪失了。企業應更多地考慮自己的資源、能力和專長，在自己擁有一定優勢的相鄰領域經營，而不是簡單地考慮市場吸引力，過於寬泛地進入其他領域，尤其向一個競爭對手已確立地位的市場發動直接進攻，並且沒有一個全新的攻擊角度或有效的差異化競爭戰略，取勝的可能性是很小的。
　　
　　四、“兩頭並進”的管理團隊使得核心業務再定義工程難以啟動
　　
　　在商場上，新環境、新情況層出不窮，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業動盪有很多形式——新技術、客戶喜好的變化、低成本商業模式的推出、以及政府規定的改變等。 行業動盪是影響行業贏家與輸者的一個強有力因素，有關公司生命週期的統計資料和行業領頭羊在經濟大變革的潮流中喪失地位的速度足以證明能成功地實現轉型的公司為數甚少。很少有決策層在重新界定方面有經驗，而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。
　　在動盪階段重新定義一項強大的核心業務是一項非常棘手的工作。高層管團隊必須保持並充分利用“老業務”的價值，同時從頭開始拓展新的核心業務。在一個沒有現成經驗可尋的轉型時期，要轉向理想化核心業務模式、投資者青睞的市場增長環境，最首要的是有一個對未來發展有著遠見卓識的管理團隊，具有實施高難度戰略的能力水平。摩托羅拉在20世紀末就遇到過這種情況，這位通訊巨人發現：需要立即組建新部門追逐快速增長的無線市場，但卻無法找到領導這個部門的傑出人才拓展新的核心業務。通常，在新舊管理團隊之間存在著一個代溝。上一代的成功者們無法放棄原有的地盤，總是想盡一切辦法鞏固原有的地位，儘量延長一個已經衰敗了的老業務的生命期，而不與新管理團隊一起投入新業務的發展。在此過程中，可能會獲得一點微薄的回報，但是這種“雙頭並進”的管理團隊使得企業組織結構複雜、資源分散、再定義工程難以啟動、舉步不前。在種情形之下，需要進行“兩頭跟進”的規劃，在“轉型”組織和“未來公司”中識別關鍵職位，並用合適的人擔任這些角色。吉姆·柯林斯在他《從優秀到卓越》（Good to Great）一書中所提到了“先人後事”的原則：如果把合適的人上車，並各就其位，而不合適的人在車下，然後就可以確定如何將車駛向某個卓越之地。從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應變幻莫測的市場環境。必須充滿智慧地管理日漸下滑的老核心業務，隨著業務終結，對那些“老姿態”的曾經優秀的經理人的需求也隨之終結。當然，要富有人情味地安置好那些不願意離開現有核心業務、不適合在未來公司擔當關鍵角色的“老”領導。
　　“滿眼生機轉化鈞，天功人巧日爭新”。任何事物都在變化中不斷髮展，歸核戰略也不例外。從某種角度而言，戰略的實施比戰略的規劃和制定更具有難度。而戰略的實施是動態的過程，受到很多不確定因素的影響和制約。因此，在歸核戰略的實施過程中，動態競爭的市場環境要求管理者具有動態的戰略意識，以變應變，在變化中謀發展。
　　
　　參考文獻：
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　　[2]克里斯•祖克，《從核心擴張》，中信出版社，2004年
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　　[5]拉姆·查蘭和諾埃爾·M·提切，《持續增長》，中國社會科學出版社，2005年