企業戰略論文較好寫的
戰略需要整合目標、政策與行動。不同集團面臨不同的情況,單用一兩種方式來概括全部是不妥當的。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
淺析外貿企業戰略績效管理
一、外貿企業發展現狀及績效管理方面存在的問題
1.1國際競爭加強導致企業貿易摩擦增多
中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發達國家的競爭，也面臨著與發展中國家的競爭。一方面發達國家試圖重塑國際貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環境外;另一方面中國與其他發展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導致傳統產業外移
貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業的國際競爭力。勞動密集型產業佔中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環境汙染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發展很難持久。中國製造業的平均工資與發達經濟體相比處於較低水平，但其增長和上升幅度已高於許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業開始將企業的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。
1.3政府引導與企業市場化不統一
市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的衝突，企業需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支援，著眼於貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務型政府，期待實現接近於自由貿易的良好環境，讓外貿企業在經濟轉型時期為企業提供好的市場環境和平臺，更好和更長時間地生存和發展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業發展過程中的困難境地。
1.4出口企業比較優勢相對減弱
一直以來，我國外貿企業憑藉相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了鉅額貿易順差，勞動力成本比較優勢也成為我國對外貿易發展戰略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業擴大再生產和技術研發能力，直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場和傳統業務依存度過高
我國外貿企業過去一直過度依賴於國際市場，貿易多元化並未形成，產能過剩使產業結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業持續大規模投資，產業規模迅速擴張、生產能力大多處於過剩狀態，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業結構中的矛盾顯現出來，一旦外部環境不利，我國外貿企業在產業、金融、就業等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。
二、西方國家戰略績效管理在實際公司管理中的應用經驗
2.1歐美企業績效管理模式概述
歐美的跨國企業經歷了長期的發展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理MBO,ManageByObject的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業的績效管理中。這些採用傳統的MBO管理法的企業，其績效管理往往簡單而易於操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對於員工獲得這個結果的過程並不注重。然而隨著管理理論的發展、人性假設的轉變，企業的人力資源管理進入了一個快速發展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。
在績效管理方面也有了許多創新，出現了新的績效管理模型和管理工具，如KPI績效考評模式、BSC平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業呈現出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業成熟的操作方法的指導下，企業管理人員能夠將企業目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業績效管理制度名目繁多、分類細緻，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業進行績效管理的有效依據，這樣企業嚴明的制度能夠詳盡地指導企業的績效管理。
2.2優秀跨國公司績效管理體系的特徵
1990年以來，隨著世界經濟全球化程序的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由於企業員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。儘管由於歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑑和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優秀的跨國公司來看，儘管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業學習和借鑑的。
三.我國外貿企業在經濟轉型期利用戰略績效管理的建議
3.1貼合外貿企業實際，將績效管理理論很好的融合到企業的戰略績效管理實踐中。
在波特五力理論的實際應用中，外貿企業在轉型期對產業的力量要素進行很好的研判，可以提升企業在國際市場上的核心競爭力。在PEST理論的實際應用中，外貿企業在面對複雜的國際環境中，需要及早佈局，對外部環境有充分的瞭解，抵禦由於外部環境的變化對企業造成的衝擊。在CSF理論的實際應用中，外貿企業要很好的審視企業內部，看清優勢和短板，對企業的戰略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業發展壯大。在關鍵業績指標KPI理論的實際應用中，外貿企業需要將日常企業經營的全流程分析後，設定各個量化的分項戰略目標，並在企業的經營過程中貫徹執行。在平衡計分卡BSC理論的實際應用中，外貿企業在應用BSC理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業本身的績效管理體系。在EVAEconomicValueAdded理論的實際運用中，外貿企業需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規模，降低生產成本。關於ERP系統的績效管理理論實踐，外貿企業將ERP系統作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業需要將企業淨資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助於深入分析比較企業經營業績。
3.2為了提高績效管理體系的環境適應性，需要設定外貿出口企業的浮動區間績效管理體系。
後金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業面臨的外部經營環境的嚴峻形勢，需要通過科技的創新，提高產品的附加值，利用技術創新、自主品牌培育和開發國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業的外部環境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環境一直在持續變化中，管理者需要及時的審視外部環境的變化，設定企業發展的戰略目標，並有效的通過績效考核不斷修正，並確保不偏離大方向。通過對企業目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環境包括企業資源、企業能力、企業文化等因素,後金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業內部環境的多變性,需要企業實行彈性的戰略規劃。
3.3明確外貿出口企業的戰略規劃體系，特別是使命和願景。
企業在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業的使命和責任，並讓企業良性發展並壯大。後金融危機時代的經濟轉型期，企業戰略規劃要充分考量謀求企業技術、產品和服務乃至產業升級，將同行業競爭戰略提升到產業上下游價值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好佈局，謀求廣闊的發展空間。出口企業的生存戰略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導全體員工為企業整體戰略目標的實現和公司的可持續發展貢獻力量，通過績效管理驅動企業的管理和運營,使績效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，並得到切實的執行。
3.4構建浮動區間的績效目標體系。
後金融危機時代的經濟轉型期,符合出口企業戰略的績效目標設定前提是員工通過努力能夠達到。因此,設定兩級或者三級的浮動績效目標制,拉開績效目標設定區間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設定不同的考核分數。設定最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對於分專案的設定，保障了員工在惡劣的環境下也能夠實現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。浮動區間績效目標體系還要注意目標的明確性,目標範圍擴大並不意味著目標不清晰。
3.5雙向績效溝通和反饋機制。
在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿於整個績效管理迴圈。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業的績效是溝通的出發點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設定時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體目標的實現和績效管理的達成;同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業通過持續的績效管理迴圈來適應複雜多變的內部環境和外部環境，形成良好的浮動區間績效管理體系，為企業的戰略目標服務。
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篇2
淺談建築企業戰略管理會計
【摘要】在全球經濟一體化背景下，各國間的經濟快速的發展。面對這一經濟形式，國家提出了“一帶一路”的建築發展戰略目標。而戰略性管理會計在建築企業中的應用，將在一定程度上提升當前建築企業的內部管理，將建築-經營有機的進行整合，為順利完成國家的建築戰略目標打下了良好的基礎。本文主要就建築企業實施戰略管理會計的必要性、相關應用方法、戰略管理會計實施過程中所存在的問題及相應的應對方法進行相關的論述。
【關鍵詞】建築企業;戰略管理;戰略管理會計
對於建築企業而言，有效的來制定相應的戰略計劃，並據此來進行管理，將更有利於保證建築企業的長期利益。而戰略管理會計在建築企業中的應用，是對原有管理會計不足的一種完善與提升。這樣的會計管理方法，更符合企業發展的要求，其將企業內外部因素相結合，對建築企業的資源進行了更為合理的分配，更加靈活的、全面的為建築類企業提供了相應的參考資料，為建築企業的戰略決策制定提供了準確的依據。但是作為管理會計中的新興型領域，在實施的過程中依然存有許多的不足，有待人們進一步的去完善、改進。
一、建築類企業實施戰略管理會計的必要性
“一帶一路”的建設指導思想提出後，為我國的建築類企業創造了更大的發展空間，同時也提高了對於該類企業的管理要求。在這樣的大環境下，建築類企業要想在當今的市場經濟中走的更遠，謀得更好的發展，首先應加強自身的內部管理，以戰略的角度來重新審視自身的發展。這便要求企業應以更為科學的方法來進行企業管理，藉以調控、整合好企業的內外部資源，以增強自身在市場競爭中的優勢。而將戰略管理會計應用到建築類企業的管理中，可轉變原有該類企業，只考慮短期效益，而忽略長遠利益的弊端性經營行為，是非常有利於該類企業長遠而穩定發展的。同時還將外部的國際環境因素考慮進企業的經營發展中，以幫助企業確定準確的未來發展方向。就這一角度而言，戰略管理會計在企業中的應用，完善了其原有的管理機制，整合了內外部資源，加強了自身的控制，為企業在市場未來的經營發展爭取到了更大的空間，是順應時代發展的一種必要性管理方法。
二、戰略管理會計在建築企業應用中的具體方法及作用
一價值鏈分析法的應用
對於建築企業而言，將自身的管理提升到戰略角度，將企業的外在環境因素考慮其中是非常有必要的。而價值鏈分析法的應用，就是根據外部的市場環境、企業競爭對手的實際情況來進行評估、分析，進而對當前自身企業的經營發展中所存在的不足、缺陷，進行相應的改進與提升，以調整、制定出更具競爭力的企業戰略管理目標。具體來說，建築類企業的工程週期較長，在專案的運作過程中，需要對建築材料進行採購，工程的進行中需要進行相應的管理。而該類企業只有在工程結束，專案成功運營後，才能收回相應款項，實現利潤。而在這個建設週期內，外部的市場環境可能發生了極大的變化，此時完工的專案，未必能實現專案實施初期所預計的利潤。然而，若是將戰略管理會計運用到企業的管理中，則可將外部環境因素考慮其中，進而通過價值鏈分析法來對企業的未來戰略管理目標的制定進行分析，以幫助企業制定出符合市場發展規律，更適合企業未來發展，能為企業謀得更大經濟效益的戰略目標。
二戰略成本動因分析法
對於建築類企業而言，恰當的、科學的來對企業的成本動因進行分析，可更為全面的、有效的來對企業進行成本管理。在戰略成本動因分析法下，主要是對建築企業進行兩類的成本動因分析。一類為執行性成本動因分析，一類是結構性成本動因分析。其中執行性成本動因分析，主要是對建築類企業在專案的具體執行中所發生的成本進行分析。採用這一方法，可對現有的經營策略進行完善，更為合理的來分配企業的現有資源，以實現企業的可持續性發展。而結構性成本動因分析，則是對建築類企業的基礎性結構成本進行分析。換而言之，便是根據企業的行業特點，結合市場的經濟走勢，來對專案運營中所產生的相應成本進行分析，以對專案的合理性、遠期運營的獲利能力進行評估，進而為企業謀得更好的發展，爭取到更多的利潤。
三競爭對手分析法
競爭對手分析法是戰略管理會計中，重要的管理方法之一。建築類企業採用這一方法，可及時的瞭解到競爭企業的動態資訊。進而對相關的資訊進行比較、分析，以吸取其他企業的精髓，改進、完善自身的經營管理，提升企業在市場中的競爭力，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。而對於企業而言，在恰當的、科學的戰略管理目標指導下，企業將會得到更加持久的發展，獲取到更大的經濟效益。
三、戰略管理會計在建築類企業實施中所存在的問題
一建築類企業自身成本管理意識淡薄
雖然在當代，建築類企業的市場運營已經非常的成熟，但是此類企業的經營管理卻處在一種較為落後的狀態下。這主要是因為，就企業利潤率而言，該類企業的獲利能力較強。因而多數建築類企業，並未在思想上重視企業的成本管理。而戰略管理會計作為一種新型的成本管理方法，更加未能引起其的關注。而在日趨激烈的市場競爭中，外部經濟環境發生變遷，巨大的競爭壓力下，原有的管理方法，將無法為企業的經營、發展贏得競爭上的優勢。
二成本管理主體認識上存在偏差
在目前的建築類企業中，進行企業成本管理的部門主要是財務部。而成本核算的主體也是圍繞著，相關的財務資料來進行計算、分析的。然而對於企業而言，成本的核算是一項具有綜合性的指標事項。因而成本的核算分析應涉及到建築企業運營中的每一環節，只不過其以貨幣的形式所表達出來。而由於人們對於成本管理主體認識的偏差，進而使得戰略管理會計在建築類企業中實施較為被動。多數建築類企業並未真正的開展、實施這一管理方法，執行力度明顯較差。
三戰略管理會計的落實度不高
隨著企業的不斷髮展，目前我國的建築類企業已經處在了發展的成熟期。科學化的管理對於企業的進一步經營、發展，將起到至關重要的作用。戰略管理會計有效的、深入的實施，將起到促進企業經營、發展的作用。然而在當今的很多建築類企業中，雖然也將戰略管理會計引入到企業中。
四相關的體系尚不完善
但是在實際的工作進行中，未能深入化的實施，依然停留在較為膚淺的表層管理階段。由於戰略管理會計的提出年限尚短，因而很多建築類企業圍繞其而實施、建立的相應管理制度、體系還不夠完善。進而影響到了戰略管理會計，在建築類企業中的順利實施，也未能對企業提供出有效的、恰當的戰略管理方面的資訊內容。
五相關人員的素質不高
企業戰略管理會計的最終實際操作，是需要相關專業人員來完成的。因而此類人員的專業素養、道德修養的高低，將直接影響到戰略管理會計的最終實施效果。而就目前建築類企業此一方面的人員素養來看，多數人員專業水平較低，進而無法準確的來完成相應的戰略管理會計工作，無法為企業提供有效地、恰當的相應資料，以幫助企業的管理層人員來準確的完成戰略目標的制定。
六原有的成本管理方法落後
在戰略管理會計的應用過程中我們發現，原有的成本管理方法，並不能有效的來完成企業戰略管理相關的資料分析、收集、處理，進而無法有效的為企業提供出戰略角度下的相關參考資訊，以幫助企業制定出更有利於企業經營、發展的戰略方針。
四、如何來應對當前建築類企業戰略管理會計實施中所存在的問題
一提升自身對於戰略管理會計的認識
雖然建築類企業從事的是一種相對粗線條的工作，但是對於任何企業而言，在對自身的管理上都應是精細化的。這與行業的性質不發生任何的衝突，而對於建築類企業而言，要想強化自身的管理，首先應提高對於戰略管理會計的認識。充分的去對戰略管理會計進行了解，在理解的基礎上來應用戰略管理會計，以推動企業的經營與持續化發展。
二端正企業管理主體的認識
戰略管理會計的實施，將管理範圍擴大到了企業的各個環節上。不單單隻侷限在財務管理的範圍內，而是站在企業戰略的角度上來對企業的各環節進行管控，此時戰略管理會計的主體也擴充套件到了企業的各領域。因而，要想高效的對建築類企業來實施戰略管理會計，首先應端正對於管理主體認識上的偏差，明確成本的管理是一項綜合性的事物，應該由企業的多部門協調、配合來完成。
三深入化的進行戰略管理會計在建築類企業中的應用
建築類企業應真正的將戰略管理會計應用到企業的各環節中去，不單單只是停留在管理的表層，將其深入到企業的管理內部，此時才能將戰略管理會計的作用發揮出來。進而促進建築類企業以戰略的角度來進行發展，實現企業持續化經營、發展的目標。
四完善相關體系，健全相應制度
對於建築類企業而言，制度的健全、體系的完善是對戰略管理會計有序化實施的保證。完善的制度體系，規範了企業的管理流程，使得戰略管理會計在進行相關資料的分析、總結的過程中，有章可依。就這一層面而言，規範性的建築企業管理，將管理提升到了戰略的角度，為企業的長遠發展打下了良好的基礎。
五提高相關人員的素質
建築類企業應加強企業內部相關人員專業技能、道德素質的培養，以滿足企業管理上的需求，使其更為專業的來完成相關資料的核算、分析、評估等工作。進而為企業提供出更有價值的戰略管理資料，更好的來服務於企業。
六採用先進的管理方法
建築類企業應改善原有的相關管理方法，將如BOT管理模式引入到企業的經營管理中。該方法的使用，於一定程度上提高了專案的運作效率，加大了企業的獲利能力。同時也彌補了原有管理方法的不足，完善、提高企業管理，進一步的推動企業的持續化經營、發展。
五、結語
戰略管理會計在建築類企業中的實施，既保證了財務管理工作的有序化進行，又在一定程度上加深了企業的管理，將企業管理提升到了戰略化層面，於一定程度上起到了促進企業持續化發展的作用，順應了當代的國際化發展，為完成“一帶一路”的建築戰略目標的實現打下了來良好的基礎，因而建築類企業應加深戰略管理會計的應用。
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