人力資源規劃與管理
人力資源發展，簡稱HRD，是80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動。一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。
人力資源管理與規劃
名詞解釋
1人力資源戰略 是企業根據內部與外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過人力資源管理職能活動實現企業目標的過程。
2適應性 是某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、人去、結構的結合適度。
柔性的定義 是組織對動態的競爭環境中不同需求的反應能力。
3僱主品牌 是它是以僱主為主體，以核心僱員為載體，以為僱員提供優質與特色服務為基礎，旨在建立良好的僱主形象，提高僱主在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優秀人才、提高企業核心競爭力的一種戰略性品牌建設。
4人力資源規劃 是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，跟劇組孩子任務和環境對組織的要求制定人力資源管理的行動方針的過程。
簡答
1簡述企業戰略管理構成的基本步驟
***1***定義企業的宗旨與使命。
***2***考察企業經營的外部環境。
***3***評價企業的優勢和劣勢。
***4***確定企業的發展戰略目標。
***5***確定企業戰略行動方案。
2企業的人力資源戰略與人力資源規劃的關係
企業戰略過程對人力資源戰略與規劃過程具有制約和限制的作用。具體而言，企業戰略制約人力資源戰略，企業的一般經營計劃制約人力資源規劃，企業的預算方案制約人力資源的行動方案。由於企業的一般戰略計劃制約企業的一般戰術計劃，而企業的一般戰術計劃有制約企業的預算方案，因此，在人力資源戰略與規劃中，人力資源的戰略制約人力資源的規劃，而人力資源的戰術計劃制約具體的人力資源管理行動方案。因而，人力資源管理的目標既要與企業的長遠戰略目標相一致，又要與企業的短期目標相一致。
3簡述人力資源戰略與規劃的意義
***1***有助於企業適應變化的環境
***2***有助於及時填補職位空缺
***3***有助於新員工儘快勝任工作
***4***有助於穩定生產
***5***有助於減少未來的不確定性
4簡述人力資源戰略與規劃的作用
一是對企業戰略方面的貢獻;二是人力資源管理職能自身的貢獻。
5簡述人力資源戰略與規劃的一般過程
***一***環境分析
***二***制定人力資源戰略
***三***進行人力資源供給和需求預測
***四***制定人力資源規劃方案
***五***人力資源戰略與規劃的評價與控制
6波特的競爭環境五因素分析法
***一***現有競爭對手的威脅
***二***潛在競爭對手的威脅
***三***使用者的砍價能力
***四***供應商的砍價能力
***五***替代品的威脅
7人力資源戰略形成的外部環境因素包括哪些
包括：行業的成熟度;競爭的性質及程度;競爭壓力的密度;環境的限制性;技術變革的速度及深度;可感知的混亂;對立及其複雜性;變革的型別、程度以及可預測性
8簡述僱主品牌建設的策略
***一***識別戰略對核心人才的要求和驅動因素
***二***提供滿足目標人才需要的工作體驗
***三***定位僱主品牌
***四***僱主品牌推廣
9人力資源部在僱主品牌建設過程中應該注意哪些
***一***在建設僱主品牌的過程中應該接受品牌部門的指導
***二***僱主品牌在打造過程應該與企業品牌保持一致性和連續性
***三***僱主品牌建設的目的是為了讓僱員更好的為客戶或合作伙伴服務
***四***在打造僱主品牌過程中應該注重與其他部門的協作
***五***僱主品牌的打造是一個持續且長期的過程
10簡述人力資源規劃的內容
企業的人力資源規劃按照影響的範圍，可分為兩層次：
***1***人力資源總體規劃。指在計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排，它是連線人力資源戰略和人力資源具體行動的橋樑。
***2***人力資源業務計劃。包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關係計劃、退休計劃等。這些業務計劃是總計劃的展開和具體化，每一項業務計劃都由目標、任務、政策、步驟及預算等部分構成。
11人力資源規劃可以在組織的那幾個層面上發揮作用
***一***環境層面
***二***組織層面
***三***人力資源部門層面
***四***人力資源數量層面
***五***具體的人力資源管理活動層面
12影響人力資源需求的因素有哪些
一巨集觀層面
***一***經濟因素
***二***社會、政治和法律環境
***三***勞動力市場
***四***技術進步
***五***外部競爭者
二微觀層面
***一***企業戰略
***二***企業的經營狀況
***三***企業的管理水平和組織結構
***四***現有人員的素質和流動情況
13狹義的人力資源規劃的目的是什麼
***1***減少用人成本
***2***合理配置人力資源
***3***適應組織的未來發展需要
***4***滿足員工需求
人力資源管理與職業規劃
人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用僱員的能力，併為每一位僱員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個訊號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。
人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個資訊為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。
人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規劃時，僱主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應;那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裡進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有僱員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求***即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和型別***，然後再預測公司的供給***也就是預期已經被補充的崗位***。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的僱員具備何種能力。
職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式***或職業錨***，這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什麼東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由於他們認為自己具備以下三方面的能力：***1***分析能力***在資訊不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力***;***2***人際溝通能力***在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力***;***3***情感能力***在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力***。
清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的***就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言***並且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。
為了改善你所做的職業選擇，企業及僱員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：***1***透視個人希望從職業中獲得什麼;***2***透視個人的才能和不足;***3***透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。
瞭解僱員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然後將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助僱員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。
企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新僱員提供的第一份工作是富有挑戰性的。 然而在大多陣列織中，提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為物件的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新僱員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、僱傭和培訓新僱員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多麼“巨大的管理失誤”。
另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新僱員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。
在新僱員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新僱員越信任、越支援，那麼你的僱員幹得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新僱員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支援的主管人員那裡。相反，在一位新僱員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新僱員提供必要支援的主管人員。”
新僱員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換***比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等***，僱員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴充套件情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位僱員制定他們的後續工作安排計劃。
主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關於自己所屬僱員的工作績效評價的有效資訊是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的資訊。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的資訊加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬僱員的需要是什麼。
在企業不能讓僱員知道企業中有什麼樣的職位空缺、晉升的標準是什麼，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關係就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。
因此，許多企業制定併發布了正規的晉升政策和晉升程式。
空缺職位及其對從業者的要求都將公佈出來被傳達到每一位僱員。
這種做法的淨效應是兩方面的：***1***企業確保在出現空缺職位時，所有合格的僱員都能被考慮到;***2***在僱員的腦子裡，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。
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