房地產財務管理論文範文參考

　　財務管理工作能夠規範房地產企業的各項活動，能夠使房地產企業合理的調配資金。下文是小編為大家整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析房地產財務成本管理問題

　　一、我國房地產企業成本管理的現狀

　　房地產企業的成本，一般是指開發一個完整的專案發生的全部成本，這個成本過程包括專案開發之前的可行性研究、設計策劃、專案開發、完工銷售和售後服務等過程。每個過程所產生的成本不盡相同，管理控制的方法也不一樣，但是目前我國房地產企業對專案開發過程中成本的管理比較粗糙，普遍存在以下兩個方面的問題：一是成本管理思路不清晰，缺乏先進、完整的成本管理體系，習慣於先做完、後結算的經驗型管理，缺乏事前管理、事中控制和事後評估;二是成本管理的內容不全面，只關注某一部分的成本控制，如合同控制進度款的支付，而忽略瞭如規劃設計等其他方面，沒有進行全面的成本控制。

　　二、房地產企業成本管理

　　針對以上問題，筆者以事前、事中、事後三方面控制的管理思路，分析各階段中成本管理存在的問題，為房地產企業的成本管理提供合理化建議，以供房地產企業參考。

　　事前控制：全面預算管理

　　前期整體策劃階段是財務成本管理控制最關鍵的環節，如果開發產品設計不合理，開發產品成本註定會高，要想在施工以後再大幅度地降低成本，相對比較困難，同時在這一階段就要預算並確定企業的目標成本，才能對今後的成本進行很好的管控。因此房地產開發企業必須從開發產品的前期整體策劃階段開始，著重考慮設計、報建、環境配套、營銷費等，在保證專案質量的前提下，力爭企業利潤最大化，各部門把費用預算做精作細，預算作為各部門的工作業績考核指標。

　　房地產企業成本控制的科學手段即預算管理。房地產企業應該根據自身的特點，制定適合本企業的全面預算管理制度。全面預算管理，就是指在一個房地產專案開發的整個過程中，以現金流預算為基礎，以直接構成專案成本的工程成本預算為核心，以工程進度為節點，對專案開發全過程的各個成本進行預算控制，具體包括工程成本預算、期間費用預算、開發現金流預算、經營成果預算等等。

　　而在目前，大多數房地產企業預算管理由於全員預算管理意識薄弱，缺乏完整的全面預算標準以及合理的預算資料，導致預算實施效果不佳，沒有發揮全面預算的事前控制作用。為解決好以上問題，須注意以下方面：

　　1全面預算，全員參與。

　　編制預算必須自上而下、自下而上、上下結合。具體說來，預算編制必須由企業的管理層制定出總目標，然後將目標逐一分解到各部門，各部門的人員則在分解後的預算目標的引導下，編制各種預算草案，再將草案報上級稽核。在這個稽核的過程中，就涉及到預算的反饋、修改，上下級之間的相互交流和溝通，直至形成最終預算，經最高決策者審批後，成為正式預算，下達各部門執行。這樣制定出來的預算才會儘可能合理，並且具有一定的強制執行力。

　　2全週期預算，年月分解。

　　由於房地產專案的開發週期長，而預算是以專案為單位編制，因此，全面預算必須是涵蓋整個專案週期的預算。首先編制專案整個開發期的預算，再將預算按照對開發進度和付款結算方式的要求，在開發週期進行年度、月度的分解，將預算責任落實到各個部門。

　　3實際執行嚴格按照預算進行控制。

　　編制預算的直接目的是為了在實際執行時有可以參考的控制標準，在編制了合理的預算標準之後，實際執行時就得嚴格按照預算來進行控制，否則預算的實施效果就必然大打折扣。在實際執行時，必須注意兩點：①合同管控。在簽訂合同時，先要與工程預算的該類費用預算額度相對比，在預算範圍內的，可以簽訂，超過預算範圍內的，必須向上級領導彙報，由領導決定籤或不籤或者增加相應的預算;②付款審批。在審批付款合同時，要參考已經編制好的專案開發現金流量預算計劃，嚴格按照工程進度來支付，避免資金流的中斷。

　　4建立預算分析和考核機制。

　　事後的預算分析，也很重要，將預算數與實際發生數進行對比分析，可以為以後的預算編制提供合理的依據。將年度預算的執行結果進行分析，與相應責任人的績效考核相掛鉤，獎懲結合，可以激起責任人對預算的重視，改善預算的執行效果。

　　2.事中控制：全過程成本管理、按成本性態控制

　　編制全面預算後，在實際的專案開發開始時，就得進行全過程成本管理。根據實際情況，房地產企業的專案開發過程包括前期整體策劃、購置土地、工程施工、工程竣工、完工銷售等階段，這些階段所消耗的所有資源就構成了開發專案的全過程成本。全過程成本管理要求房地產企業在開發過程中的每一個階段，建立全方位的、動態的成本監控。

　　全過程成本管理基本原則，就是對開發的每個階段，根據不同的成本性態，對成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現成本的有效管理和控制。根據不同專案的開發階段，全過程成本主要包括以下幾種性態：

　　1購置土地的成本管理。

　　購置土地，是專案開發的基礎。購置土地只會發生在專案開發的前期，時間跨期短，屬於一次性成本，但是購置土地所花費的成本直接構成專案開發的主體，對後期的土地開發、成本的管理和整個專案的經營目標的實現也都十分重要。這部分成本的內容相對固定，主要包括土地出讓金、土地契稅、拆遷補償費用、中介費、土地登記費等等。其中拆遷費用屬於可控成本，應通過專案招標方式進行控制。土地購置成本主要受當地的地價影響和房價影響，並且主要依靠協議、招拍掛的方式獲取，沒有太多的控制空間。但在購置土地之前，企業加大人力進行充分的當地地價和房價的實地成本調研，編制合理的可承受土地成本，理性選擇，可以避免過高的成本支出，減少不必要的其它土地獲取費用。

　　2規劃設計的成本控制。

　　規劃設計階段的成本主要包含一些專案整體方案的設計費、 建築施工設計費、地質勘察費、報建及其他費用等。在這個階段需要選擇具有市場 經濟性的設計方案。選擇經濟合理的方案非常重要，因為規劃方案一經選定，整個專案的後續成本組成也基本上確定，因此這個階段也比較重要，同樣要進行成本 管理，並且一定是要在規劃方案設計過程中加強成本管理，以優化規劃設計成本。

　　規劃設計階段的成本管控要做好以下 工作：①推行設計招標，多方案成本對比，選擇盈利性經濟性更好的方案;②加強出圖前的稽核工作。在出圖前，由專業人士結合實地狀況稽核，將工程設計變更的發生儘量控制在施工之前，減小變更所花費的代價;③結合預算控制， 合同限額設計。合同設計成本應與事先編制的預算相對比，對於在此限額內滿足投資要求和技術要求的設計實行獎勵，對於超出此限額的設計，則可以通過多方論證、談判，採取調整設計預算或協商報價來實現。

　　3工程施工的成本控制。

　　隨著工程施工的開始，前期準備、土建安裝、基礎設施、配套設施等大規模的成本陸續投入。這個階段的成本成為繼購置土地之後組成專案成本的另一大主體，多數時候其金額遠遠高於土地購置，因此該階段的成本管理對整個專案而言顯得尤其重要。

　　工程施工成本包括開發產品建築安裝，原材料及大項輔料的採購，電梯等重大裝置的採購安裝，水、電、煤氣等基礎設施安裝工程等發生的可控成本。在採購環節，應以競標的方式控制採購價格，或者利用施工單位集中採購的優勢，在保證質量的前提下降低價格。

　　在施工階段應明確成本責任的分工與落實，由工程質量管控部門全面負責開發產品的工程質量、工期進度和目標成本管理，在保質保量按期完成開發生產任務的前提下，對目標成本降低的部分實行提成獎勵。房地產開發企業還應加強現場的協調、督促和監控，提高房產開發效率和經濟效益，避免減少無效管理和無效勞動;控制並稽核工程進度款的支付，在辦理工程價款支付過程中如發現擬支付的價款與合同約定的價款支付方式及金額不符，或與工程實際完工情況不符等異常情況，應當及時 報告，不予稽核支付。按月或按季度分析各項成本費用的執行情況，及時發現並查明成本費用節約或超支的原因，採取有效的控制措施，跟蹤 總結 經驗教訓，防止開發成本超支，降低成本費用，提高經濟效益。

　　施工階段成本費用的任何細微調整或失控都會影響到較大金額的成本變動。在這個階段中，最容易出現的問題就是設計變更導致施工變更，工程簽證管控不力導致施工成本超支。為解決設計變更和工程簽證管控的問題，可以採用以下對策：首先，對設計變更和簽證進行分類，對應不同的處理方式。在保證專案投資要求和技術要求的範圍內，凡是不合理或者不必需的設計變更和工程簽證就否定，不予執行。

　　所以，此過程中的成本控制，應在控制投資、保證質量、加快進度、提高效益的原則基礎上，嚴格遵守分級審批和互相監督的審查原則，加強評審設計變更的必要性和工程施工變更的可行性。其次，建立工程簽證管理制度。由於工程簽證是工程建設中具有法律效力的活動，涉及到企業的經濟效益，因此工程簽證管理應引起企業足夠的重視，房地產企業應該明確工程開發、造價、工程質量管理等部門和人員的職責分工，謹慎辦理簽證手續，確保簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。

　　4其他間接開發成本的管理。

　　這部分成本主要是工程人員的薪酬及福利、資本化利息等費用。資本化利息除了受專案總成本的影響之外，還受專案融資方式的影響，外部融資與內部融資的成本不同，其資本化利息的水平也會不同。間接開發成本的管理，就是要做到合理規劃融資、投資，提高資金的使用效率，盡最大的可能降低資金的使用成本。

　　5市場營銷和售後服務的費用管理。

　　工程完工以後，就是市場營銷和售後服務階段。這個階段只會產生費用，雖不影響成本，但會影響損益，對它的控制也要一併進入成本費用控制過程當中。廣告宣傳費用、銷售人員費用等波動較大，存在一定管理控制操作空間。在這個過程中，在做好各種銷售、運營的成本預算之後，房地產企業可以充分利用多種營銷 網路和平臺，全方位做好產品推廣。其次，完善各種推廣方式和機制使銷售、運營成本得到良好的管理控制。

　　3.事後控制：成本分析評估

　　由於開發專案竣工驗收後，不再需要工程建設成本的投入，企業應進行全面的成本管理評估。專案完工以後仍然需要對整個專案開發的成本進行管理，此時的管理重點在於建立成本分析的指標體系根據企業實際需要建立，如投資回收期、全成本均價等，分析實際成本與預算成本之間的偏差，總結成本管理的成功經驗和失敗教訓，積累歷史經驗資料，供後續專案的成本管理參考借鑑，同時可以充分調動員工的積極性，發揮激勵機制的作用，從而促進各個責任主體在後續專案中更加積極主動的參與到目標成本管理中。

　　三、結語

　　綜上所述，房地產企業專案的成本管理就在一個較為清晰的思路下展開，注重事前、事中和事後的整個過程的所有各類成本的管理。在這種管理思路下，成本管理將貫穿於整個專案週期，由粗放式轉為精細化，分析各階段成本性態，分析在總成本中的作用和可控性，針對各自的特點分別管理、分別控制，最大限度地降低房地產企業專案開發的總成本，提高行業成本的管理效率，增強房地產企業的市場競爭力。

　　篇2

　　淺議房地產企業財務管理工作

　　摘 要：本文介紹了動態財務管理系統的概念和原則，分析了目前房地產企業財務動態管理模式中存在的問題，並針對這些問題提出了合理的建議。

　　關鍵詞：房地產 企業 財務管理

　　財務管理工作能夠規範房地產企業的各項活動，能夠使房地產企業合理的調配資金。房地產企業實行財務動態管理是企業管理的現實選擇，把動態管理模式應用在房地產企業中具有十分重要的現實意義。房地產企業實行財務動態管理工作，能夠對企業的資金進行監督和控制，保證房地產企業資金的安全，能夠提高企業的財務管理水平，提高企業的工作效率，進而實現企業的健康協調可持續發展。

　　1、財務動態管理的涵義

　　動態財務管理是企業的一種財務管理方式，它可以模擬企業未來的財務成果和經營狀況，它可以描述出制約財務資訊工作的因素，動態財務管理能幫助企業改進財務管理措施和管理方法，預測性是動態管理的主要特點。對於房地產企業來說，財務動態管理就是通過設定企業的目標結果和經營狀況，揭示房地產企業的專案情況，並通過預定目標與實時動態的目標的對比，做好企業財務的動態管理工作。

　　2、房地產企業財務動態管理的優勢

　　2.1、財務動態管理在房地產企業中的可行性

　　房地產企業樂於在自己的企業中實行財務動態管理模式，我們都知道，房地產企業專案有很大的運作資金，因此，房地產企業向提高財務管理水平，控制生產成本，保證各項運作資金的安全。房地產企業可以通過財務動態管理模式瞭解各種專案的資金使用狀況。除此之外，房地產企業必須擁有較強的財務資訊處理系統，所以說，房地產企業有實施財務動態管理工作的基礎。我國房地產企業的經濟實力較強，雖然房地產企業良莠不齊，但是每個房地產企業都很重視自身的財務管理工作，由此可見，在房地產企業中實行財務動態管理具有很大的可行性。

　　2.2、財務動態管理在房地產企業中的必要性

　　從現在來看，我國的房地產財務管理模式不健全，很多房地產企業的財務管理模式在控制環境、會計系統和控制程式方面不夠完善。只有根據企業的發展戰略建立財務動態管理模式，才能使房地產企業的財務管理模式具備很強的可操作性和實用性。我們都知道，房地產企業有其自身的特殊性，面對複雜的外部環境，企業只能投入大量資金開展各項工作，房地產企業自身的特殊性決定了房地產企業財務管理的複雜性，房地產企業在開發房地產專案時需要承擔很高的風險，所以說，房地產企業中採用財務動態管理模式具有很大的必要性。

　　3、房地產企業應用財務動態管理模式的構建

　　3.1、系統設計原理

　　系統設計是實現房地產企業財務動態管理的關鍵，構建房地產企業的財務動態管理模式是一個系統性的工程，在構建財務動態管理模式之前，企業應明確系統設計的原理，也就是說，在房地產企業中建成一個可以反映專案資金運作情況的資訊平臺，房地產企業在這個平臺上可以進行動態財務管理工作，相關工作人員能夠及時處理企業中的財務資料，企業可以根據這些資料做出正確的經濟決策，這樣就提高了企業防範市場風險和投資風險的能力。

　　3.2、系統功能設計

　　房地產企業應做好財務動態管理系統的系統功能設計工作，保證動態財務管理系統具有檔案管理、裝置管理、儲存管理、作業管理、程序與處理機管理的功能。在動態財務管理系統中，應該包括與房地產相關的客戶資訊和銷售資訊。在動態財務管理系統中，每個板塊都有自己的作用，進行系統功能設計應該保證各個子專案之間有資訊交流的功能。

　　3.3、系統模組設計

　　要想做好系統功能設計工作，首先應做好對房地產企業財務資訊修改、查詢、責任落實、計算以及執行結果的需求分析工作，因為需求分析工作能夠為房地產企業財務管理中的系統模組設計工作奠定良好地基礎。相關工作人員完成需求分析工作之後，應該開展房地產企業財務動態管理系統的模組設計工作，一般情況下，可以把房地產企業的財務動態管理系統分為企業績效評估、企業成本控制、可行性研究和基礎資訊幾個模組。

　　4、財務動態管理模式在我國房地產企業應用中存在的問題

　　4.1、房地產領導人沒有很強的財務動態管理意識

　　在我國，房地產是一個新興的產業，我國相關的財務動態理論研究還不能很好的適應企業發展的需要，很多房地產領導人還沒有很強的財務動態管理的意識。除此之外，房地產管理人員在進行財務管理時，只知道管理房地產的銷售和開發，忽略房地產的財務動態管理，這就很難讓房地產的財務動態管理在企業中發揮其應有的作用。

　　4.2、房地產企業對財務動態管理的監督不到位

　　雖然說，我國大部分房地產企業都有自己的財務動態管理制度，但是，這些財務動態管理制度沒有很強的可行性。除此之外，房地產企業一般不設立單獨的財務動態管理的機構，這就使房地產企業的財務動態管理活動缺乏必要的制度保障，使得企業的財務動態管理活動中出現了一些違法違規的現象。

　　5、財務動態管理模式在我國房地產企業中應用的合理建議

　　5.1、房地產領導人應該樹立強烈的財務動態管理意識

　　因為房地產產業在我國只有幾十年的發展歷史，所以，房地產領導人應該樹立強烈的財務動態管理意識。只有這樣，才能使財務動態管理模式在我國房地產企業應用中發揮更好的作用，才能做好企業房地產的開發工作和銷售工作。

　　5.2、建立健全企業對財務動態管理的監督機制

　　在新的經濟背景下，企業應建立健全自身的財務動態管理監督機制，這樣，企業的財務動態管理活動就有了一定的制度保障，就能有效地避免財務管理活動中一些違法違規現象，就能提高動態財務管理模式在企業中的應用水平。

　　5.3、規範我國房地產企業的財務動態管理模式

　　在我國房地產企業中應用財務動態管理模式，應該細化財務動態管理的目標，規範財務動態管理的程式，只有這樣，才能使財務動態管理模式在我國房地產企業應用中發揮更好的作用，才能讓房地產企業更好的處理生產經營中存在的風險，提高企業的綜合競爭力，才能使企業不斷的提高自身的財務管理水平，使企業在激烈的市場競爭中處於不敗之地。

　　5.4、提高我國房地產企業財務管理人員的綜合素質

　　房地產企業應該招一些熟悉先進動態財務管理理念的人員從事企業的財務管理工作，與此同時，做好對財務管理人員的業務培訓工作，鼓勵企業的財務管理人員掌握新技術、新知識，提高財務人員的管理水平，除此之外，企業應鼓勵財務管理人員掌握動態財務管理方法，激發財務管理人員的工作熱情，充分調動他們在企業管理工作中的積極性和主動性，充分發揮財務管理人員在房地產企業動態財務管理中的作用，這樣，就提高了我國房地產企業財務管理人員的綜合素質，間接的提高了企業的綜合競爭能力。

　　6、結束語

　　動態財務管理模式與其他管理模式相比有著不可逾越的優勢，在房地產企業中應用動態財務管理模式，能夠提高房地產開發專案的價值，能夠規範房地產企業管理系統的操作流程。市場經濟體制下，我國經濟得到了迅速發展，我國的房地產產業取得了令人矚目的成就，與此同時，我國房地產企業之間的競爭愈演愈烈，企業要想獲得更高的利益，提升自己的整體實力，就得建立健全企業的財務管理制度，發揮好企業財務人員的管理職能和監督職能，做好自己的財務管理工作。

　　參考文獻：

　　[1]汪建紅.緊縮政策環境下房地產上市公司經營狀況評析――基於滬深房地產上市公司財務資料的分析[J].商業會計，2011，05.

　　[2]馮文強，彭鋼，楊波.房地產貸款專案審計中值得關注的重點和難點現象[J].現代商業銀行導刊，2013，01.

> > > >