集團企業財務管理集權程度的權衡
【摘要】隨著企業不斷的發展壯大、收購重組，原先的小企業逐步成為擁有眾多分公司、控股多家子公司的集團公司。如何加強集團型企業財務活動的內部控制，如何減少財務風險，提高營運效率，如何保持企業長久、穩定、健康發展，是公司財務管理的重要課題。
【關鍵詞】集團企業 財務管理 集權和分權
一、企業集團的財務管理模式
1、集權型財務控制模式
集權型財務控制模式是指企業集團中的母公司集中統一子公司的所有財務決策權。在該模式下，母公司財務部門成為企業集團財務的中心，不僅參與決策和執行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過程。母公司對子公司所擁有的財務許可權主要體現在對子公司的所有重大財務決策事項擁有直接決策權，如子公司的資本增減、對外投資、資產重組、對外籌資、收益分配、內部審計、業績評價等。另外，母公司還擁有對子公司財務機構的設定權及其財務經理任免權。子公司的財務部門成為母公司管理總部的派出機構，母公司對其財務經理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。可見，在集權財務管理模式下，集團公司能全方位地控制子公司的財務行為使得財務管理效率提高。同時，集團公司比較容易調動內部財務資源，便於實現資源共享和合理配置，而且集團產品結構和組織結構的整體優化，有利於降低成本，取得規模效益。但這種模式的缺陷在於無法調動子公司經理層的積極性，因為最高決策層母公司遠離經營現場，資訊掌握不完整且易造成決策低效率甚至失誤。集權模式也制約了成員單位理財的積極性和創造性，從而遏制了成員單位的生機和活力；很難應付複雜多變的環境，由於決策集中，效率下降，應付市場變化的能力大為降低。因此，在集權型財務控制模式下，集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策並實施全方位的管理，首先要求集團決策管理層必須具有極高的素質和能力，同時能夠高效地彙集子公司的財務資訊，否則便可能導致盲目臆斷，以致出現重大的決策錯誤。
採用分權型財務管理模式的企業集團，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。分權型財務管理的重心在於強化結果的考核，公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，如子公司的資本增減變動權，重大投融資專案最終審批權，股利分配決策權和子公司經營者任命權等；日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在財權上，子公司在資本的融入和投出、財務日常收支與費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況作出財務決策；在管理上，母公司不採用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭、搶佔市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向於子公司，以增強其實力。
這種管理模式的缺陷主要有：一是企業集團內部財務目標不協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益；二是弱化了母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；三是難以有效地約束經營者，企業資源調動受限制，容易導致企業集團整體實力和市場競爭力的下降。
３、集權和分權結合型財務管理模式
極端地集權，子公司沒有靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度地分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司的風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、集團財務管理集權程度的權衡
絕對的集權和絕對的分權是沒有的，企業集團必須對財務管理許可權的集中程度進行權衡，相對集中的財務管理模式對大多數企業集團來說是比較合適的選擇。相對集中的財務管理模式強調分權基礎上的集權和結果的重要性，但同時對可能出現的財務控制點傾注力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金排程控制，等等。這種模式不同於集權模式，它不是過程控制，而是點的控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優點。在集權方面，母公司主要是在方向性、戰略性的問題及關鍵財務控制點上進行管理；在分權方面，子公司主要應對具體性的、戰術性的問題，如成本管理、費用控制、運營資金管理等，各自運作過程的管理由集團給予巨集觀指導。具體地，對財務管理集中程度的權衡主要體現在以下幾個方面。
１、資金的集中與集權
資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的中心。對企業集團而言，母公司只有控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金管理包括集團內部暫時閒置和分散資金的集中管理和重大籌資管理權的集中。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集暫時閒置和分散資金，再以發放貸款的形式將其分配給需要資金的企業。為了提高資金使用效率，還可以藉助價值規律，實現集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時支付利息，這樣既滿足了部分企業的需要，又減少資金的沉澱，降低整個集團的資金使用成本，控制了資金的低效使用；子公司的籌資活動改變了資本結構，相應增加了母公司的財務風險，需由母公司統一協調、管理。母公司根據年度批准的預算，統一撥付子公司業務經營所需的貨幣資金，監控資金的使用方向，子公司則有償使用母公司提供的資金。
具體操作上，企業集團可通過設立企業內部銀行集中和控制資金，從而直接掌控成員企業的經濟活動；可形成資金池，集中財力辦大事；可增加銀行信用，以備不時之用；可有效調劑內部企業資金餘缺，減少外部借款或其他負債費用的支出；可有效提高企業資金的管理水平。
２、利潤的集中與集權
利潤的集中是將各企業形成積累的資金集中上來，同時也把各企業積累的可支配利潤的使用權集中上來。這樣總公司可以集中財力，確保集團戰略的實施。所以說白了，總公司對利潤的使用是資本營運的集權管理。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團收益的核心內容。母子公司以控股方式形成關聯，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所獲利潤要按一定的比例分配給母公司，以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉，也是集團長遠發展的基礎。
３、會計核算的集中與集權
為了確保會計資訊的真實和完整，避免基層單位會計出現假賬和錯賬，會計核算的集中是非常必要的。它可較好地監控各單位的會計資訊，及時發現問題、解決問題，有利於集團公司實現稅費管理、財務預算控制、財務會計管理的集權管理體系。而利用現代網路技術，可以較方便地實現這種管理。具體操作上：在沒有全部實現網路操作的情況下，分公司的會計採用集中辦公的辦法，即各分公司只設出納，會計集中到總公司核算；待網路操作健全後，總公司可直接查閱、監控、彙總分公司的各項財務資料；子公司會計採用委派制，由總公司派出德才兼備的會計人員擔任財務主管。從而使整個財務核算體系處於良性執行的狀況之下。
有條件的企業集團應統一財務軟體，實現資訊科技環境下的會計集中核算與控制管理。由集團總部統一設立“一帳式”會計帳簿，統一制定會計科目、人員許可權、業務流程等，各子公司在上級公司規定的範圍內增設會計科目、人員等，並基於網際網路在異地獨立錄入資料，電子資料集中儲存於集團總部資料庫，並由集團統一結帳，編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關資訊，實時生成合並報表和帳務資料，並能實現跨帳簿、跨企業和多維的資料統計和分析；統一核算平臺與核算口徑，適時掌握各子公司經營與財務情況，加強財務監控的力度，通過相對集中管理，實現企業集團價值的最大化的最終目標。
４、財務經營責任的集中與分散
財務經營責任化，以責任中心的形式進行管理，也是目前很多企業集團實施的財務管理戰略。具體方式有以下幾種：１、整個集團公司作為一個投資中心，對其所擁有的全部資產及其使用效益負責，擁有對外籌資和投資權，並負責整個企業集團的財務管理；２、集團公司總部作為一個成本中心，對其直接管理和使用的資產負責，對其可控成本負責；３、下屬非獨立核算單位分公司均作為利潤中心，對其管理和使用的全部資產及其使用效益負責，不具有對外籌資和投資權，接受集團公司的管理；４、子公司和控股公司均作為投資中心，對其管理和使用的全部資產及其使用效益負責，具有在規定數額以下的對外籌資的投資權，但需接受集團公司的核查，不具有超過規定數額的對外籌資和投資權。
5、財務人員的控制權衡
企業集團的財務管理最終是要通過財務人員來具體實施的，對財務人員的控制尤為關鍵。建立健全財務人員控制系統，集團公司可以通過向子公司委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，而財務總監的人事關係、工資關係、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。這樣做不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到比較完全的貫徹和實現，而且能瞭解子公司財務會計資訊的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。其次也可以將子公司的財務機構作為母公司財務部門的外派機構，負責子公司的財務管理工作。
三、結語
集團公司財務管理模式是建立現代化企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵之一。構建與企業集團組織框架相協調的財務管理模式，其根本目的是使集團公司內部縱向各層次之間的財務關係得到妥善處理，實現資、權、利關係的制度化，使集團公司經營最終目標得以實現，使企業價值最大化，為整個集團公司健康發展奠定基礎。總之，集團企業財務管理的集中與集權是一個較為複雜的話題，尤其在股權結構複雜、市場經濟複雜的情況下，更為棘手，常常會出現一抓就死，一放就亂的現象。這就需要我們不懈的思考、規劃，探索出一套適合本企業的財務管理方法，並在實踐中不斷完善。
【參考文獻】
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