成功的公共關係案例
公共關係是指某一組織為改善與社會公眾的關係，促進公眾對組織的認識，理解及支援，達到樹立良好組織形象、促進商品銷售的目的的一系列公共活動。它本意是社會 組織、集體或個人必須與其周圍的各種內部、外部公眾建立良好的關係。它是一種狀態，任何一個企業或個人都處於某種公共關係狀態之中。它又是一種活動，當一個工商企業或個人有意識地、自覺地採取措施去改善 和維持自己的公共關係狀態時，就是在從事公共關係活動。下面是小編精心為大家蒐集整理的，大家一起來看看吧。
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一、事件描述：
1.加多寶集團背景
加多寶集團是一家大型專業飲料生產及銷售企業，於1995年創立，同年推出首批紅色罐裝“王老吉”。1998年，集團以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立首個生產基地。銷售網路遍及中國大陸30多個省、市、自治區，並銷往東南亞、歐美等地。
2.加多寶與廣藥集團商標權之爭
2011年4月，廣藥向中國國際經濟貿易仲裁委員會提出仲裁申請，並提供相應資料，廣藥集團認為“2002年至2003年間，鴻道與廣藥分別補籤的《“王老吉”商標許可補充協議》和《關於“王老吉”商標使用許可合同的補充協議》“是當時任廣藥總經理的李益民收取了鴻道數百萬的賄賂後，才簽署了將租賃期限延長到2020年的授權書。李益民東窗事發後，廣藥集團認為上述補充協議無效，商標租賃期限已於2010年5月2號到期。
2012年5月12日，根據中國國際經濟貿易仲裁委員會的裁決書，加多寶停止使用“王老吉”商標。
3.在痛失“王老吉”商標之後，加多寶以6000萬打包冠名《中國好聲音》，迅速以一種“地毯式轟炸”的營銷方式變頹勢為優勢，建立起“紅罐涼茶”的品牌-連鎖加盟-形象。
4.加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰王老吉的正宗涼茶定位。 為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，並且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。
5. 2013年2月4日，加多寶官方微博連發四條主題為“對不起”的自嘲系列文案，並配以幼兒哭泣的圖片，引發上萬網友轉發。
“對不起，是我們太自私，連續6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長„„”
“對不起，是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。”
“對不起，是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。”
“對不起，是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。”
6.2013年3月26日，涼茶創始人王澤邦第五代玄孫王健儀攜家族成員在深圳召開“涼茶創始人王澤邦後人媒體見面會”。會上，王氏家族發表聯合宣告，表示從未將祖傳祕方授予廣藥集團使用。同時，王健儀對廣藥集團濫用王澤邦及其他先祖的肖像註冊商標及利用其先祖的名字、涼茶創始年份進行廣告宣傳等行為表示強烈抗議，並稱將依法捍衛家族的合法權利。
7.2013年4月26日，加多寶官方微博釋出訊息稱，“將通過@中國扶
貧基金會，向雅安災區捐款1億元，用於災後重建。我們相信一切都會好起來的。”
二、事件評述、影響
很顯然，失去王老吉這樣一個深入人心的老商標，是加多寶集團的損失。但加多寶集團的成功，在於改名後重新打回市場的主動出擊地位，從而被大眾認可。而且，加多寶在與廣藥的商標訴訟中，被視為民企與國企爭端的又一個“犧牲品”，已經成功在消費者心目中營造了“弱者”的形象，其悲情公關備受業內稱道，賺了不少同情分。
其次，加多寶選擇贊助《中國好聲音》，是一次成功的公關活動。因為《中國好聲音》與加多寶推行的“正宗涼茶”戰略相關聯。中國中小企業要打造強勢品牌，公關活動必須指向品類，與品類形成響《中國好聲音》演繹了一場場“原創”的聲音，而加多寶想搶佔“正宗涼茶”的品類，相互之間形成了呼應，從戰略上實現了加多寶重新塑造涼茶品類領導品牌的目標。
隨後，加多寶迅速展開了大規模的宣傳攻勢。不僅在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行地毯式狂轟濫炸般的廣告投放。
運用廣告宣傳：我們改名了。在各媒體上傳播“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶”的更名資訊，從而印證了廣告宣傳口號——“怕上火，現在喝加多寶”。在消費者接受改名的事實後，加多寶
馬上又在廣告宣傳中稱：“還是原來的配方，還是熟悉的味道。”達到“名改質不改”的目標，讓原來支援王老吉的消費者同樣支援加多寶。
加多寶微博4日釋出“對不起”系列主題微博，這個看似道歉、實則叫屈。僅僅一天，這條微博很快被轉發了2萬多次。在轉發和評論的人中，大多數對加多寶表示同情，不少人把焦點指向國企與民企之爭，加多寶又進行了一次很成功的營銷。
日前加多寶，通過中國扶貧基金會向四川雅安地震災區捐出1億專項賑災資金，無論是08年的汶川還是10年的玉樹，加多寶都不僅僅是一捐了事，在關注災情的同時關注災後的重建，更希望以自己的實際行動感召更多的企業共同為慈善事業做出努力，再次喚起了各方對企業慈善觀的討論和關注。
其實，加多寶整個品牌運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。從痛失“王老吉”商標之後，加多寶似乎一切都從零開始，可是它很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的營銷大作戰，將原來紅罐涼茶王老吉十餘年積累起來的“怕上火”的寶貴心智資源，移植到更改的新品牌“加多寶”身上，從而搶佔涼茶品牌的領導地位。
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“超女”、“快男”的推出是的原本火爆的湖南衛視收視率再創新高，尤其是“第二節超級女聲”大賽成為2005年中國演出市場上最引人矚目的現象，甚至到達了轟動全國的地步。而07年的“快男”也在短短3 個月時間內打了一場高效漂亮的閃電戰。“超女”、“快男”何以取得如此巨大的成功?讓那麼多中國家庭的電視機同時集中到一個電視臺，讓那麼多媒體跟蹤報道，成為全國成像那麼多百姓的街頭巷議論輪的話題，這和他們所從事的公共關係活動是密切相關的。
公共關係是指某一組織為改善與社會公眾的關係，促進公眾對組織的認識，理解及支援，達到樹立良好組織形象、促進商品銷售的目的的一系列促銷活動。它的本意是社會組織、集體或個人必須與其周圍的各種內部、外部公眾建立良好的關係。它是一種狀態，任何一個企業或個人都出於某種公共關係狀態中。它又是一種活動，當一個工商企業或者個人有意識地、自覺地採取措施去改善和維持自己的公共關係狀態時，就是在從事公共關係活動。作為公共關係主體長期發展戰略組合的一部分，公共關係的涵義是指這種管理職能：評估社會公眾的態度，確認與公眾利益相符合的個人或組織的政策與程式，擬定並執行各種行動方案，提高主體的知名度和美譽度，改善形象，爭取相關公眾的理解與接受。
公共關係包括組織、公眾和傳播三要素，接下來我將從這三方面對“蒙牛—超女”和“閃亮—快男”的成功進行分析。
首先，從組織上講，社會學家認為，“組織就是精心設計的以達到某種特定目標的社會群體”①，“超女”、“快男”這個組織的設計可謂獨具匠心，從海選到預賽、複賽，層層淘汰，又層層設立復活機制，有決出的各賽區冠亞季軍參加在星城長沙舉行的決賽，吊足了觀眾的胃口，也可以在長達幾個月的時間內對選手進行包裝。另外，組織作為一個有機體，它的生存、發展也需要良好的環境，環境構成了組織發展的基本條件，“組織是社會的一種器官，只有能為外部環境做出自己的貢獻，才能算有所成就”，“組織存在的唯一理由，就是為外部環境提供良好的服務”。②就環境而言，“超女”、“快男”在這點上也處理得比較妥當，其內部環境諸如決策層、員工隊伍、管理機制、文化氛圍、精神面貌等都做到了和諧有序。
從外部環境上分析，外部環境中一項最重要的內容就是公眾，尤其對於“超女”、“快男”這類選秀節目而言，公眾的支援與否直接決定了他們的命運。作為公共關係工作的物件，公眾是以某個特定組織為核心而形成的特殊的利益共同體。以“蒙牛”為例，“蒙牛”以“超女”為平臺，把公共關係工作的物件集中在年輕人身上，“蒙牛”獲得“超女”的冠名費為2000萬，加上15秒的插播廣告及現場廣告牌等，其投入總額在2800萬左右。當然，“蒙牛”為“超女”貢獻的遠不止於此，在許多公交車體、戶外燈箱和平面媒體廣告上，都留下了“超女”們的倩影，而這筆投放費用則高達8000多萬。前後兩者數字相加，“蒙牛”的投入已達1.08億。隨著湖南衛視收視率和社會聲望的急劇上升，“蒙牛”也獲得了巨大的利益，成為時下年輕人的時尚飲品，往往是一提到“超女”馬上就想到蒙牛酸酸乳，喜歡“超女”的人也會“不可救藥”地喜歡上蒙牛酸酸乳。由此可見，在“超女”的影響下，“蒙牛”將物件重點圈在年輕人這個時尚一族是極其明智的，它適應了年輕人對時尚瘋狂追求的時勢，可謂順意公眾，從而取得了巨大的成功：“蒙牛今年在酸酸乳上的銷售收入至少20個億，在酸性乳飲料上的平均利潤有望達到30%。”根據某營銷諮詢公司的調研組在上海的調查報告，蒙牛酸酸乳已經成為“酸性乳飲料”的消費者第一提及品牌，在10—25歲女性的目標受眾之中，酸酸乳的第一提及率高達45%。
最後，從傳播要素上看，傳播是“人們利用符號並藉助媒體來交流資訊的行為與過程”，③“蒙牛”請第一屆“超女”季軍張含韻為產品的形象代言人，並量身定做廣告曲《酸酸甜甜就是我》出現在電視廣告、廣播以及一線二線城市的燈箱和路牌上，“蒙牛”的一切活動，如產品包裝、海報、電視廣告、網路廣告、廣播廣告都與“超女”掛鉤，“蒙牛”的300多場街頭演唱及派發的200多萬張DM，這些湖南衛視無法依靠自身網路完成的工作，又“蒙牛”來完成，既為“超女”推波助瀾，也提高了湖南衛視的整體形象。而“快男”更是超越了“酸酸甜甜就使我”，打出“我最閃亮”的口號，並連續推出“閃亮新看點”、“閃亮新勢力”、“閃亮新猜想”、“閃亮新人生”多種戰略，使傳播收到了良好的效果。同時，“閃亮”、“快男”還及時有效地與全國各大主流媒體進行細緻溝通，重視記者的反饋意見，把握企業品牌的宣傳導向，通過傳播達到提高企業品牌知名度和美譽度的目的。針對傳播中出現的問題，將媒體分門別類，逐個擊破，並專門為媒體定製稿件，反覆與記者進行溝通。
終於，“快男”成功了，成功在於它取得了超過05年“超女”的高收視率，高投票率;“閃亮”也成功了，成功在於它用最短的時間取得了滴眼液行業最高的知名度以及80%的市場增長率。整個專案的公關事件最終得到了客戶的認可，2007年仁和閃亮快樂男聲這場營銷閃電戰也最終劃上圓滿的句號。
“蒙牛—超女”、“閃亮—快男”這個公共關係的案例充分表明良好的公共關係對政府、企業乃至整個人類社會都有至關重要的作用，只有在公關活動中充分重視公共關係形象與美譽度，企業才能取得最終的成功。
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1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒。一週後，比利時政府頒佈禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。
已經擁有113年曆史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。
在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內在全國甚至全球範圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值。這對企業的生存和發展，都是致命的傷害。
1999年6月17日，可口可樂公司執行長依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這裡舉 行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的執行長反覆強調，可口可樂公司儘管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。
後來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。
記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣佈，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，儘快宣佈調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣佈其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的範圍有多大，如何鑑別新出廠的可樂和受汙染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住資訊的釋出源，防止危機資訊的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關宣傳的深入和擴充套件，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場裡領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場裡，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發生到禁令的釋出，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。
比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。
可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。
前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函。信中說：“我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑑，珍視企業與消費者之間的紐帶。”
企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品;二是向消費者及時講明事態發展情況;三是儘快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之後。連比利時的衛生部長範登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。
專家還引用了其他著名企業面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森製藥公司，故意將楊森止痛片的標籤貼在***上，致使7人死亡。得此訊息後，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是菸草公司菲利浦?莫里斯。數年前，因為少量香菸的過濾嘴在加工過程中受到汙染，引起了吸菸者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香菸。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度並不弱;但決策節奏顯然慢了半拍。
1，通過向媒體釋出新聞稿的形式，間接透露有關資訊，表明公司的立場和態度。這種方式主要適用於出現問題的原因尚未查明的情況下，企業會先表明自己願意與媒體和消費者溝通的誠意，然後說明將在查出發生問題的原因後再向公眾通報，或者先期停止問題產品的銷售。而當問題已經查明，而且已經在解決或已解決得差不多的情況下，也可以採用這種方式。這種方式對企業來說，可以控制資訊釋出，以免發出不必要的資訊。但風險是容易被媒體和公眾認為態度不誠懇，從而帶來不良影響。
2，通過新聞發言人回答媒體提問的方式，向媒體和公眾透露他們感興趣的資訊。採用這種方式將考驗企業新聞發言人的素質和能力，但處理得好，卻可以給企業樹立良好的公眾形象;反之，則會給企業臉上抹黑。2005年年初，美國惠而浦因發現洗衣機質量問題而要召回部分產品時，由於其聘用的公關公司提供了正確的公關策略，新聞發言人面對媒體採訪時表現得體，因此，一場可能的危機最終消於無形之中。
3，通過企業高層人士主動拜訪媒體有關人士，以接受專訪的方式，向媒體提供第一手的資訊，取得相關媒體的理解，從而爭取媒體的客觀報道，避免因媒體掌握的資訊殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤其適用消費者投訴等危機個案的處理。
4，通過召開新聞釋出會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的調查處理情況。如果出現問題的原因已經基本查明，公司將在釋出會上通過媒體向公眾致歉，宣佈回收已經在市場上流通的產品，必要時甚至向消費者提供補償或賠償。在“蘇丹紅事件”真相查明之後，肯德基公司就是以召開新聞釋出會的形式，主動向媒體傳達自己的產品已經安全的資訊的。5，通過邀請媒體來公司現場採訪的方式，傳播資訊，主動消除公眾的疑慮和不安情緒。哈根達斯冰淇淋蛋糕衛生質量不過關事件發生後，公司為了挽回影響，邀請了一些媒體到公司在上海的中央廚房採訪，表明公司食品生產沒有質量和安全方面的問題。媒體對此進行報道後，一定程度上挽回了之前已造成的負面影響。