職場績效溝通的技巧
績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談,並著力於尋求應對之策,服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中佔據著相當重要的地位。下面是小編為大家收集關於，歡迎借鑑參考。
一、有效的績效溝通技巧
1、有一個前提、一種理念
對員工利益和成長負責任的理念和態度。許多企業在進行績效管理過程中，主要考慮企業的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責。績效管理實際上僅僅是企業經營過程中的一種監控，對於部門、對於員工的監控，而不是完整意義的績效管理。
許多企業的核心理念提的是“以人為本”，實際管理時間過程中沒有真正體現出“以人為本”的，也沒有真正以人為資源。這些企業拒絕對員工負責任;企業對員工沒有承諾，或者承諾不兌現，員工對企業沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論多麼有技巧，效果也不會好。
華為的管理人員的績效溝通的指導原則之一就是對員工的成長負責任。每一位管理人員的績效溝通正是以這裡為起點的、不計一城一池之得失--核心目的不是員工上個考核週期內做得怎麼樣，而是把員工當成企業的資源，根據公司和人力資源部的委託進行有效管理、培育、增值;不是單純的代表企業權益所有人進行核查、質詢、評價，而是當成有效資源進行深度發掘、培育、增值。這樣的績效管理恐怕是大多數企業所不具備的。
2、溝通的目的要明確、反饋、激勵、輔導
在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態度、情緒、業績成為溝通的主導內容。管理者需要對於員工的主要工作及其表現有著比較全面的瞭解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現，能夠發現其情緒的變化、能力的優缺，真實的進行反饋，適當的進行激勵和輔導。那麼，這就管理者在進行績效溝通之前就要明確績效溝通的目的，在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內容可言。
許多管理者把主要精力放在業績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業績水平，而沒有更多的目的。這樣績效溝通往往演變成一場爭論，最後不歡而散。所以，有效的績效溝通--功夫在詩外。
3、溝通的內容要全面
有效的績效溝通包括四個層面的內容、一、目標任務、標準、工作流程;二、結果、績效、員工能力;三、職業生涯設計、潛力發揮;四、個人和組織利益、生活目標、感情因素。
績效溝通是資訊雙向溝通的過程，主要是任務目標的達成為主要目標的，是管理PDCA的一個環節。管理者首先針對的工作任務、流程，對事不對人，客觀準確的分析、反饋、評價，以利於今後工作的完善、提升。
管理者不僅僅是談員工個人的工作和績效、職業生涯等職業要素，還包括瞭解員工的想法、思想動態、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業要素。這是似乎與員工的業績無關，實際在實踐過程中往往成為影響員工工作態度、工作結果的關鍵因素。
現在的工作者都是職業人，應該具備自我調節的能力。但是，職業人並不等於機器人，在面臨巨大、忙碌的事業挑戰和壓力時，這些職業人常常產生各種抱怨、動搖。這是企業應該注意的。
聯想集團十分注重員工的生活和感情，各級管理者在績效溝通的時候會專門詢問下屬的生活和感情的情況，並積極予以協助。因此聯想的團隊非常團結、非常有戰鬥力，號稱“斯巴達克鐵軍”。
4、溝通的程式要明確、要到位
溝通程式一般是：
1事前精心準備。首先回顧《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等等;收集相關資料，包括平日的績效觀察、績效跟蹤記錄;蒐集其他相關部門、員工的對於該員工工作表現的評價;準備面談提綱，這是許多管理者忽視的地方，實際上對於績效溝通內容的簡單理解造成的。
2陳述面談目的。管理者要清晰、明確的告知下屬溝通的目的在於對於過去工作的回顧、總結，對於下一階段工作的計劃安排，是就事論事的管理環節之一。
3回顧計劃及完成情況。管理者應該根據《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》對下屬的工作進行回顧，讓下屬認識到自己的工作與公司、部門目標之間的關係以及自己的完成情況。在這個過程中，管理者要注意事實的準確詳實，描述的客觀公正，進行積極正面的評價，善意的提出建設性意見。
4告知下屬評估結果。這個考核結果是基於《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》做出的，而不是管理者主觀的打分。這樣的考核結果具有客觀性、公正性，能夠拿得出證據，讓下屬心服口服。
5商討下屬不同意的方面。這時候需要管理者的積極傾聽。由於考核與被考核雙方的地位不同、認識不同，對於考核結果的認可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態度，參與似的傾聽，瞭解下屬的想法，瞭解下屬的困難和期望，積極予以協助。最終，雙方爭取能夠達成一致，為後期的工作合作奠定良好的基礎。
二、績效溝通的四大基本原則
1、建設性
正面的反饋要讓員工知道他的表現達到或超過了領導的期望，讓員工知道他的表現得到了領導的認可，以此強化員工的積極行為，使之在今後的工作中繼續發揚，表現出更優秀的業績。反面的反饋則要給員工提出建設性的改進意見，以幫助員工獲得改善與提高。
2、真誠性
真誠是基礎，是前提，不必過於謙遜，也不可誇大其辭。要讓員工真實地感受到你確實是滿意於他的表現，你的表揚出於你的真情流露，不是“套近乎”、扯關係。只有心與心的交流才會對員工真正地有所觸動，也只有發自真心的表揚才可能成為員工前進路上的不竭動力。
3、具體性
對員工的評價，無論表揚還是鞭策儘可能做到具體，避免籠統、大而化之的泛泛之言。舉個例子，員工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的計劃書。此時若能對員工說、“你的計劃書結構完整、邏輯清晰、資料翔實、論證充分，在辦公會上得到了領導們的一致認可;另外，當大家得知你為了完成這份計劃書加了整整一夜的班，對你的敬業精神更是大加讚賞。”員工所感受到的就不僅僅是加班的辛苦得到了領導的理解，付出的成果更得到了領導的肯定。顯然，這樣的溢美要比諸如“加班辛苦了，表現很好”之類的泛泛之言更能激發員工的鬥志。
4、客觀性
在進行績效反饋之前，主管人員有必要認真思考一下這個問題、影響員工績效的因素究竟是什麼?績效不良是否真的為員工個人懈怠或差錯所致? 其實，影響員工績效的因素主要有兩個方面、 一方面是個人因素，如個人的知識、技能、經驗、思維、敬業度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素;另一方面則是系統因素，即指那些員工個人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協調不暢、主管嚴重的官僚主義等等。而這樣的因素在員工績效產生的過程中是可能存在的。把一個原本優秀的員工放到一個病態的系統環境中，恐怕也很難產生出好的績效。然而現實的情況是、此類系統因素常常為我們的管理者所忽略了甚至是有選擇性地“遮蔽”了。但員工有能力洞察到這些，也會在心裡記住這些，並很有可能在績效溝通的過程中提出來。如果主管人員對此缺乏預見性並有所準備，那麼績效反饋很可能會演變成無休止的爭論。
坦誠開放的績效反饋有利於促進評價雙方建立良性的合作關係，營造和諧的溝通氛圍，同時也對管理者的管理意識、管理能力及管理風格提出了更高的要求。