王健林清華演講稿全文
王健林，男，1954年10月24日出生於四川省廣元市，***起擔任大連萬達集團股份有限公司董事長。下面小編整理了，供你閱讀參考。
如下：
萬達創新的競爭優勢
一、萬達的發展
萬達1988年成立，從50萬元註冊資本起家，經過24年發展，現已成為中國民營企業的龍頭企業。企業四項核心指標，資產、收入、納稅、利潤都名列中國民營企業前茅。萬達去年創造就業崗位8.96萬個，佔全國新增就業總量的0.8%，其中2萬名大學生，連續多年在創造就業和吸納大學生就業方面排在全國企業第一位。24年來，萬達現金捐贈累計超過28億元人民幣，2011年捐贈超過2.6億元。無論總額，還是每年捐贈額，在全國所有企業中都排在第一位。
萬達之所以發展得好，首先是國家創造了大平臺，中國經濟30年來平均增速9.5%，為企業提供了巨大的發展空間。其次，萬達能在民營企業中脫穎而出，根本原因是創新，萬達的歷史就是不斷創新的歷史。這幾年我經常講一句話，“什麼清華北大，不如膽子大。”中國古人也有一句話叫“富貴險中求”，就是說得到富貴就要冒險，成功除了智慧、勤奮外，非常重要的一點就是敢創敢試。敢闖敢試和蠻幹亂幹是有區別的，敢闖敢試是看準了就去幹，不怕失敗。蠻幹是沒有計劃、沒有目的，想到什麼就幹什麼。這些年來，正是在創新精神的指引下，萬達得到快速發展。
二、萬達的創新
24年來，萬達的創新走了六步棋。
1、舊城改造
1988年萬達創立時是一家很小的企業，當時開發房地產要有計劃指標，拿到指標後才能申請用地。計劃指標由國家計劃委員會統一分配，大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司，萬達沒有計劃指標，只能花錢向他們買指標，企業在夾縫中求生存。後來我去找市政府，表態說不管專案在什麼地方，只要有活幹、有口飯吃就行。當時市政府北側有一個北京街棚戶區，因為形象難看，市政府多次找到三家國有房地產公司，讓他們來改造，但誰都不願幹。見我主動找上門，市政府就提出，如果願意改造這個棚戶區就給指標、批規劃。
經過測算，北京街棚戶區的開發成本是每平米1200元，而當時大連最貴的房子一平米1100元。為了獲得利潤，逼得我們去想賣到1500元一平米的辦法。為此在專案中做了幾點創新：一、當時鋁合金窗在東北很少見，北京街小區全部採用鋁合金窗。二、當時剛剛興起防盜門，北京街小區每戶都安上防盜門。三、當時的住宅沒有明廳，北京街小區每戶設計一個明廳。四、當時大連市副局級以上幹部住房才配洗手間，北京街小區每戶設計一個洗手間。然後，我們又在營銷上創新，當時做了一個大膽的決定，出8萬塊錢贊助一部40集的港臺電視劇，那個年代港臺電視劇非常吃香，通過贊助讓北京街小區家喻戶曉。這些創新獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創造了當時的記錄。企業獲得近1000萬元利潤，掘到第一桶金。更重要的萬達成為全國第一家進行舊區改造的企業，闖出了企業發展的路子。而且從那以後，嚐到了甜頭，一發不可收，哪有舊區改造我們就去幹，迅速把企業規模做大了。到1992年，萬達銷售超過20億，佔整個大連市場的 25%。
2、全國發展
1992年初，小平同志南巡講話，提出改革膽子再大一點，步子再快一點。我聽後熱血沸騰，當時全國流行一句話，“東西南北中，發財到廣東”，我們就決定去廣州開發房地產。那時國家政策不允許企業到外地註冊公司，但天無絕人之路，我們找到當地的華僑房地產公司，為我們單獨註冊成立一家分公司，我們交管理費。在廣州我們開發了一個40萬平方米的小區，由於當時對當地文化的理解、成本控制能力、管理水平都還不太到位，雖然沒有掙到太多的錢，但是獲得了信心，萬達也因此成為全國房地產行業中第一家跨區域發展的企業。
獲得了經驗，鍛鍊了膽量以後，萬達一發不可收，1997年開始全面跨區域發展，北到長春，南到成都。到今天為止，萬達已在全國除新疆、西藏、青海、貴州外的28個省、市、自治區80多個城市投資，成為全國跨區域城市最多的一個企業。
3、創新模式
萬達在模式創新方面主要有以下做法：
***1***傍大款
2000年初，我認識到，搞住宅開發是有風險的。第一、住宅產業沒有百年企業。城市化程序完成後，住宅需求就會下降，絕大多數企業將消亡，這是行業特性決定的。第二、做住宅現金流不穩定，由房子賣時就有現金流，賣完後再重新買地、再做設計開發，現金流就沒了。第三、我當時受到了刺激。創業之初就進入企業的兩個員工得了癌症，那時沒有社保，民營企業要自己拿錢。我明知不可為而為之，花了200萬為兩個人治病。這引發我思考，萬達還年輕，才發展十多年，當發展到三、四十年，幾萬人規模，很多人老了，退休了，醫藥費怎麼辦?為了弟兄們，也為了我自己，我提出了企業發展方向的兩個限制詞，叫長期穩定的現金流。怎樣才能實現現金流長期穩定?經過開會研究，決定做商業地產。因為蓋房子我們明白，招商經營業務雖然不明白，但可以招明白人來。這次會議開了三天，在萬達歷史上叫做萬達的“遵義會議”，決定了企業發展的正確方向。
萬達決定做商業地產後，第一個想法就是傍大款。在這之前，萬達也做過一些收租物業，有七八個小型商場和酒樓，但經常欠租了，逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現象，我們提出，收租物業一定要找實力強的租戶，要向世界500強收租，並且決定從沃爾瑪開始。我就約沃爾瑪主管發展的副總裁，約了很長時間才見上面，他們聽完我的想法就笑，這是一種輕視的感覺，可能想這麼小的公司怎麼敢提出和沃爾瑪合作。我就反覆跟他講，我們有好的條件。最終他們同意先不談合作，先做一個專案試試。然後我又親自去深圳，數次遊說沃爾瑪亞太區執行長。歷時半年多，前後幾十次的遊說，沃爾瑪終於答應和我們在長春合作第一個萬達廣場。我們想方設法把專案幹好，讓沃爾瑪覺得可行，於是繼續跟我們合作。幹到第五個萬達廣場的時候，沃爾瑪同意跟我們籤一個戰略合作協議。我們拿著這個協議，開始“忽悠”更多的跨國企業跟我們合作，也包括國內的蘇寧、國美等等，這些品牌在早期對萬達廣場發展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以這個戰略是成功的。
跟跨國企業合作的好處不僅是商業上的，更主要是他們的管理和文化對萬達發展起了很大啟示作用。發展到今天，萬達已經是中國商業地產合作商家最多的企業，有超過5000家戰略合作商家，其中跨國企業接近300家。我們和商家的關係也完全扭轉過來，現在這些企業都得看萬達眼色行事，正應了商業中的一句話：“客大欺店，店大欺客”。這也說明，創新除了膽子大外，還要有毅力，要厚臉皮，敢於去磨，才有可能成功。
***2***產業鏈
我們做了幾個萬達廣場以後就發現問題來了，這種專案國內沒有一個設計院能做好，他們主要是設計住宅或者百貨店，不會設計購物中心，我們只能去請澳大利亞、美國公司來設計。這樣帶來的問題，一是設計費用高，二是設計時間長，跟不上萬達的發展速度。我就思考，如果把商業地產作為我們的終生追求，作為企業的核心價值，就一定要有自己的規劃設計院和管理公司，不能把自己的命運拴在別人的褲腰帶上。從2003年開始，萬達成立了自己的規劃院和商業管理公司。萬達商業規劃院是目前全國唯一的商業規劃院，專門從事購物中心和五星級酒店設計。商業規劃院有200多人，可以獨立完成購物中心和五星級酒店的設計，從建築、結構、裝飾、機電等能完成。這樣不僅節省成本，更重要的是萬達擁有自智慧財產權，掌握核心競爭力。企業管理中說三流企業賣產品，二流企業賣品牌，一流企業賣標準。萬達商業規劃院先後為國家公安部、住建部、商務部制定了中國購物中心的消防規範、評價標準、管理標準等，體現了萬達在行業中的地位。
萬達商業管理公司成立後，對萬達廣場的快速發展起到了強大的支撐作用。商業管理公司到2011年為止，連續七年保持了租金收繳率99.6%以上的超高水平，列全球不動產行業租金收繳率第一。
***3***標準化
有了商業模式，形成完整產業鏈後，萬達又研究標準化，因為只有標準化才能快速發展。
首先是建立品牌庫。萬達先把跟自己合作商家、產品，分門別類，建立品牌庫，規定只有進入品牌庫才能跟萬達合作。然後把品牌分A、B、C、D四個級別。萬達廣場分A、B、C三級店，A級店只能引進A、B兩級商家，B級店只能引進A、B、C級商家，只有C級店才能同時使用A、B、C、D四級品牌。品牌庫每年調整一批，有重大事故隨時上黑名單。這樣做的好處是可以準確評價商家，防止內部腐敗。
其次是專案實行模組化管理。我們把一個商業地產專案的開發按時間分成300多個節點，每一步每一個相關業務部門做什麼，都有嚴格規定。這些節點又分為三級，對應不同層級的領導，比如總裁、副總裁只需關注一級節點，系統總經理關注二級節點，專案公司關注三級節點。這些規定好後，編成一個模組化管理軟體，每年11月，我們把第二年每個單位、每個人、每天的計劃事項都錄到系統中。這個資訊系統會自動考核，如果到時間沒有完成進度，會亮黃燈警示;如果規定時間內沒有把功課補上，就會亮紅燈。一旦亮紅燈，相關責任人就要被扣分，分數會與收入掛鉤。這樣就使萬達的管理完全變成標準化和流程模組化管理。
4、文化產業
萬達廣場不僅是購物，還包含餐飲、娛樂等等，是多樣化的生活中心。為了萬達廣場的發展，萬達也進入了電影院、量販式KTV等文化產業，最近幾年，我們又有計劃地做大文化產業，現在已進入中央文化區、大型舞臺演藝、電影製作放映、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏五個行業。
***1***電影產業
萬達2005年進入電影產業其實是“逼上梁山”，剛開始我們不想做經營，只想做房東收租金。我們先找到上海廣電，雙方簽了協議，他跟著我們發展。沒想到半年後，我們六個電影院剛封頂，上海廣電就換了老總，說不能離開上海。按協議，他們交的2000萬保證金萬達可以不退，但換個角度看這是國資流失，我們還是把錢退給上海廣電，萬達也不是掙這種錢的企業。然後，我們找到全球最大的文化企業集團時代華納，雙方簽了一個緊密戰略合作協議。華納積極性很高，但不到一年，中國正式加入WTO，規定外資企業不能進行影院經營管理，而且股權投資也不能超過49%，這樣，時代華納也不能幹了。但那時我們已經有幾個影院在經營中，接不接手成為一個難題。這時，我在公司董事會上講了一句話：“我就不相信管電影院比造兩彈一星難。”就這樣，萬達被逼上梁山，成立了自己的院線公司。沒想到委託別人管理的那兩三年都是虧損，萬達院線公司成立當年就盈利了，而且一不小心成了行業老大。到今年底，萬達開業115家五星級影城，螢幕1000塊，成為亞洲最大的院線。
***2***中央文化區
萬達在武漢投資500億元建設中央文化區，其中文化專案10個，最核心的是電影科技樂園和漢秀。電影科技樂園2014年開業，把世界上最新的電影科技和互動娛樂結合在一起，包括4D影院、5D影院、飛行影院、互動影院、太空影院、災難影院等。這在全球是唯一的，完全出自萬達的創新。我們投資25億元，建設了世界一流水準的“漢秀”。武漢中央文化區裡還有湖北省最大的圖書城、杜莎夫人蠟像館、中國最大電影城、量販卡拉OK、五個名人廣場、藝術琴行、漢街大戲臺等。
武漢中央文化區一期2011年9月開業，開業至今每天人流超過10萬，被評為武漢十大名景之一。2011年國慶節七天客流達到240萬人，是全國唯一一個上了國家假日辦通報的新建景點，被評價為創造了都市文化休閒新模式。
***3***大型演藝
萬達跟全世界大型演藝方面最牛的兩個人合作，投資100億元，在中國打造5臺世界頂級演藝節目。一個是弗蘭克·德貢，國際頂尖藝術大師，曾策劃導演美國拉斯維加斯“O秀”、“夢秀”、澳門“水舞間”等著名節目。一個是馬克·菲捨爾，國際頂尖建築藝術大師，北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術總監。
***4***連鎖文化娛樂
大歌星量販KTV到2012年底可以開63家店，僅用3年就做到行業第一。
***5***中國字畫收藏
萬達的收藏始於20多年以前，最初完全是出自我個人的興趣。在著名的大鑒賞家指導下，我有意識地排出近現代100位中國畫名家，收藏每個人的代表作，現在萬達在收藏界的地位跟萬達在商業地產行業差不多，收藏了百位大師千幅名作，多次代表國家參加對外文化交流活動。
5、旅遊度假
萬達商業地產大發展後，應吉林省邀請去開發長白山，因此進入了度假區這個全新行業。長白山國際度假區投資200億，已經開工，今年7月份全面開業。長白山專案也激發了萬達做度假區的信心，接著又投資了西雙版納、大連專案，分別投資150億元和500億元，規模巨大。因為萬達近幾年在旅遊度假產業的快速推進取得很大成就，引起世界行業的重視，世界遊樂協會——全球最大的度假區、遊樂園方面的綜合協會，接納萬達為高階會員，目前該協會只有6個高階會員，其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公園等響噹噹的大企業，萬達是亞洲唯一的高階會員。
文化旅遊已成為萬達商業地產之外的核心支柱產業，而且我本人這三年對商業地產過問很少，全力抓文化旅遊。從大趨勢看，國家已經制定中國消費發展的長期戰略規劃，2015年，中國的消費市場將翻一番，從2010年15.7萬億變成31萬億，相當於淨增15萬億的市場;到2020年再翻一番，達到62萬億，相當於淨增45萬億的市場，屆時中國將超過美國，成為全球最大的消費品市場。萬達的發展符合國家長期的戰略發展方向，是順勢而為。三到五年內，萬達一定會成為文化產業和旅遊度假行業的世界級企業。而且我相信一定會對中國做出貢獻，做不動產是在做專案、做商業，而做文化、旅遊是在做歷史，成就更高。
6、跨國發展
今年年初，萬達提出了十年戰略規劃，主要目標是跨國發展。我們提出不做“國門口的漢子”的口號，力爭十年內成為世界一流跨國企業。萬達今年就會有震動世界的跨國併購，除了併購，萬達還要進行直接投資，萬達要用實踐證明，中國的民營企業一樣可以成為世界知名的跨國企業，成為國際競爭的主角。
三、萬達的競爭優勢
萬達的競爭優勢體現在四個方面。
1、快速發展
萬達從成立到現在24年時間，發展速度始終保持在兩位數以上。最近五年，每年環比增速超過40%，進入良性發展通道。預計到今年年底，集團收入超過1400億，按收入算進入世界500強。預計到2014年，萬達的收入將超過2000億，進入世界300強，淨利潤、公司價值與資產的排名將更靠前。也就是說，三到四年後，萬達將成為世界一流企業。
2、行業領先
萬達從事的所有行業都在國內甚至世界領先的。到今年年底，萬達持有物業在全球不動產行業排名第三;按目前正常發展速度不變，到2015年萬達將成為全球不動產行業老大。
到今年年底，萬達將成為全球最大的五星級酒店業主。開業38家酒店，在建中的還有40多家。
到今年年底，萬達將成為中國最大的文化產業公司，收入達到200億;電影院線規模亞洲第一;演藝公司2014年開業兩個專案，屆時將成為全球舞臺演藝界的龍頭。
旅遊度假現在已經被行業承認，成為全球行業投資的龍頭企業。
百貨已是中國最大的連鎖百貨企業之一。
萬達所進入的五個行業中，最低目標是中國行業第一，我們的目標參照系是世界行業。做世界第一沒什麼不好，只要是正規、市場化、盈利的企業，就應該有勇氣去做。現在萬達所進入的五個行業全部是國內龍頭，甚至是全球行業龍頭，說一句不謙虛的話，只要萬達進入的行業，國企甚至央企，都沒有機會成為龍頭。按照民營企業目前快速發展的趨勢，十年後大家會看到，民營企業將會成為中國企業的主體。
3、超額利潤
創新帶來的好處是人無我有，在市場上獲得定價權，贏得比同行業企業更多的盈利。比如全國有130多個電影院線，萬達電影院線螢幕總數只佔全國不到7%，卻創造了全國15%的收入，每塊螢幕的收入是行業平均水平的2倍以上，淨利潤是行業平均值的3倍以上，這就是創新管理帶來的好處。
4、受到歡迎
萬達現在從事的業務，不論是萬達廣場還是高階酒店，特別是文化產業和旅遊度假，都受到各地政府和老百姓的熱烈歡迎。很少有企業，做的事情政府也歡迎，老百姓也高興。一座萬達廣場能創造近萬就業，納稅上億，還能帶動區域發展。所以現在各地政府紛紛上門邀請萬達去做專案，萬達只能從中選擇1/3甚至1/4來幹。
成功的原因有環境、勤奮、人才等等，但根本核心是敢闖敢試，敢於做別人沒有做過的事情，敢想別人沒想過的事情，這樣才能獲得成功。創新才能帶來競爭優勢，帶來企業超速發展。
王健林社會評價：
他身上軍人的特質很強，做事幹脆。 ***柳傳志評***
王健林並不僅僅是個埋頭苦幹的人。他很精明，善於抓住機會，非常雄心勃勃。儘管他是世界級的富翁，在中國之外卻很少人知道他。正如他同時代的中國商業巨頭那樣，王健林抓住了中國從落後的農業國邁向城市經濟大國的機遇。 ***《財富》評***
他是中國最富有的人之一;他所執掌的商業航母，是全球規模最大的不動產企業一員;他的觀點擲地有聲;他的商業運作敢為人先;他的市場判斷敏銳準確。 ***每日經濟新聞評***
王健林熱愛足球，是中國最有藝術品位的富人。 ***馬卡報評***
他是敢為天下先的地產大亨，他是與馬雲對賭一個億的冒險家，他是中國的房地產首富，兩次榮登“胡潤房地產富豪榜”榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業家，他揚言只要萬達進入的行業，其他的企業都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創新，是名副其實的行動派。 ***《中國企業家》評***