什麼是一般企業制度
企業管理制度是企業文化的一個部分,通過對企業文化和管理制度概念認識,闡述它們對企業的不同作用、相互關係和影響，下面是小編整理的，歡迎閱讀。
企業制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業經濟關係，包括企業經濟執行和發展中的一些重要規定、規程和行動準則。按公司制要求建立的一整套企業管理制度。
一般企業制度簡介
定義
企業制度是指以產權制度為基礎的企業組織和管理制度，其本質是企業內在執行規律的外在形式。
企業制度是關於企業組織、運營、管理等一系列行為的規範和模式的總稱。企業制度體系是企業全體員工在企業生產經營活動中須共同遵守的規定和準則的總稱，其表現形式或組成包括法律與政策、企業組織結構***部門劃分及職責分工***、崗位工作說明，專業管理制度、工作流程、管理表單等各類規範檔案。
企業制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業經濟關係，包括企業經濟執行和發展中的一些重要規定、規程和行動準則。我國經濟體制改革中提出現代企業制度是指建立在現代生產關係的基礎上，適應市場經濟的產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的各種規定、規則和行動規程的統稱。建立現代企業制度是企業改革的核心。
一般企業制度起源
企業制度的形成可以追溯到中世紀前的羅馬帝國，原始的企業制度的主要形式為康枚達和索塞特以及特許公司的雛形“條例管理公司”等。16世紀末到19世紀30-40年代是現代企業制度形成和發展的階段，也是原始企業制度向現代企業制度過度的階段。
一般企業制度特徵
從企業制度演變的過程看，現代企業制度是指適應現代社會化大生產和市場經濟體制要求的一種企業制度，也是具有中國特色的一種企業制度。十四屆三中全會把企業制度的基本特徵概括為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六個字。1999年9月黨的十五屆四中全會再次強調要建立和完善企業制度，並重申了對企業制度基本特徵“十六字”的總體要求[1] 。
1、產權清晰
所謂“產權清晰”，主要有兩層含義： ***1***有具體的部門和機構代表國家對某些國有資產行使佔有、使用、處置和收益等權利。***2***國有資產的邊界要“清晰”，也就是通常所說的“摸清家底”。首先要搞清實物形態國有資產的邊界，如機器裝置、廠房等;其次要搞清國有資產的價值和權利邊界，包括實物資產和金融資產的價值量，國有資產的權利形態***股權或債權，佔有、使用、處置和收益權的分佈等***，總資產減去債務後淨資產數量等。
2、權責明確
“權責明確”是指合理區分和確定企業所有者、經營者和勞動者各自的權利和責任。所有者、經營者、勞動者在企業中的地位和作用是不同的，因此他們的權利和責任也是不同的。 ***1***權利。所有者按其出資額，享有資產受益、重大決策和選擇管理者的權利，企業破產時則對企業債務承擔相應的有限責任。企業在其存續期間，對由各個投資者投資形成的企業法人財產擁有佔有、使用、處置和收益的權利，並以企業全部法人財產對其債務承擔責任。經營者受所有者的委託在一定時期和範圍內擁有經營企業資產及其他生產要素並獲取相應收益的權利。勞動者按照與企業的合約擁有就業和獲取相應收益的權利。 ***2***責任。與上述權利相對應的是責任。嚴格意義上說，責任也包含了通常所說的承擔風險的內容。要做到“權責明確”，除了明確界定所有者、經營者、勞動者及其他企業利益相關者各自的權利和責任外,還必須使權利和責任相對應或相平衡。此外,在所有者、經營者、勞動者及其他利益相關者之間，應當建立起相互依賴又相互制衡的機制，這是因為他們之間是不同的利益主體，既有共同利益的一面，也有不同乃至衝突的一面。相互制衡就要求明確彼此的權利、責任和義務，要求相互監督。
3、政企分開
“政企分開”的基本含義是政府行政管理職能、巨集觀和行業管理職能與企業經營職能分開。 ***1***政企分開要求政府將原來與政府職能合一的企業經營職能分開後還給企業，改革以來進行的“放權讓利”、“擴大企業自主權”等就是為了解決這個問題。 ***2***政企分開還要求企業將原來承擔的社會職能分離後交還給政府和社會，如住房、醫療、養老、社群服務等。應注意的是，政府作為國有資本所有者對其擁有股份的企業行使所有者職能是理所當然的，不能因為強調“政企分開”而改變這一點。當然，問題的關鍵還在於政府如何才能正確地行使而不是濫用其擁有的所有權。
4、管理科學
“管理科學”是一個含義寬泛的概念。從較寬的意義上說，它包括了企業組織合理化的含義;從較窄的意義上說，“管理科學”要求企業管理的各個方面，如質量管理、生產管理、供應管理、銷售管理、研究開發管理、人事管理等方面的科學化。管理致力於調動人的積極性、創造性，其核心是激勵、約束機制。要使“管理科學”，當然要學習、創造，引入先進的管理方式，包括國際上先進的管理方式。對於管理是否科學，雖然可以從企業所採取的具體管理方式的“先進性”上來判斷，但最終還要從管理的經濟效率上，即管理成本和管理收益的比較上做出評判。
一般企業制度內容
根據以上分析，在較為具體的層面，企業制度大體可包括以下內容：
1、企業資產具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。
2、企業通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高階經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構，並有效運轉。
3、企業以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。
4、企業具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。
5、企業有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼併、聯合等方式謀求企業的擴充套件，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼併等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。
一般企業制度作用
1、企業制度是企業賴以生存的體制基礎。[1]
2、企業制度是企業及其構成機構的行為準則。
3、企業制度是企業員工的行為準則。
4、企業制度是對企業功能的規定、是企業的活力之源。
5、企業制度是企業有序化執行的體制框架。
6、企業制度是企業經營活動的體制保證。
企業構成和執行規範：
1、企業的契約制度。是當事者之間的共同意願，如公司章程等。
2、企業產權制度。規定產權所有者對企業的約束力以及產權的權責利，以規定企業的產權結構和產權變動，它構築成企業執行的基礎平臺。
3、企業的智力結構。主要界定出資人與經營者的關係，也是界定貨幣資本和人力資本之間的關係，其核心是確定對人力資本的激勵和約束方式，保證企業的穩定執行。
4、企業組織機構。也就是確定企業制度的實體形式。
5、企業的管理制度。是企業執行機制的重要組成部分，這些制度往往非常具體，是企業日常經營的重要保障。
6、企業的人格化制度。企業的執行和執行主體都是人。人格化制度是指人在企業中地位、相互關係的界定，包括企業家、管理者與企業的關係，人際關係制度化、人際關係目標化、人際關係契約化、人際關係人性化等等。
一般企業制度解決問題
企業管理制度主要應解決管理模式選擇、管理軸心選擇、管理目標選擇、管理體制選擇、管理手段選擇等問題。
一、企業管理模式的選擇：
企業管理模式主要有：親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機化管理模式、制度化管理模式
1、親情化管理模式：一般是家族企業所採用的，在我國法律體制和信用體制還不完善的情況下，親情化管理模式以其很強的內聚力起到較好的管理作用，特別是創業初期，親情化管理模式是其他管理模式無法替代的。但企業發展到一定規模後，親情化模式就應轉軌，否則家族內部由於親情關係會產生很大的內耗，而降低管理效率，甚至解體。
2、友情化管理模式：與親情化管理模式類似，但友情化管理模式沒有家族的血緣紐帶，顯得更為鬆散，更易產生內耗。
3、溫情化管理模式：溫情化管理模式強調管理中的人情化，但人情味過於濃厚導致企業失控。企業在採取溫情化管理模式時應完善相應制度，以防止溫情氾濫導致企業失控。
4、隨機化管理模式：隨機化管理模式是指隨意性的管理模式，一般有兩種，一種是民營企業的獨裁式管理;一種是受行政干預的國有企業管理模式。獨裁式管理由於管理者“拍腦袋決策”產生隨意性，而政府幹預的國有企業由於政府幹預而產生隨機性。隨機性管理模式是企業管理應該避免的，在企業管理中應用制度來避免隨機性，以避免因一時的決策錯誤而產生無法挽回的後果。
5、制度化管理模式：制度化管理模式按照確定的規則來管理企業，這些規則是當事者都認可的，強調責權利的對稱。制度化管理模式是成熟企業應採取的管理模式，但在制度中不妨體現一點親情、友情和溫情，以促進企業文化的提升和良好企業氛圍的形成。
二、企業管理軸心的選擇：
企業管理的五種基本模式目標管理、過程管理、要素管理、知識管理和文化管理中，必須以某個管理方式為目標作為管理工作的軸心，企業管理的軸心有以下幾種型別：
1、以生產要素管理為管理軸心。這種管理方式強調對生產要素的管理，這些生產要素包括人、財、物等，設立有人力資源管理、財務管理、裝置及材料管理、技術管理等部門。
2、以經營流程管理為管理軸心。這種方式將整個經營過程劃分為不同的環節，重視環節的管理和銜接。一般在經營中以生產線的設定為基礎的企業，往往都把流程作為自己的管理軸心，設立材料採供部、生產車間管理部、在庫管理部等部門。
3、以質量管理為管理軸心。將跟蹤控制產品的質量作為管理的軸心，從原材料進入車間就開始跟蹤產品的效用及質量，通過質量控制來實施對企業的管理。這種管理方式在新產品開發量佔較大比重的企業，以及產品質量直接涉及到人的生命安全的企業實行得比較多，例如醫藥產品生產企業，工藝藝術品生產企業等。
4、以崗位管理為管理軸心。以崗位管理為軸心是將企業的管理內容及管理物件主要體現在對崗位的設計上，對崗位的數量、職責、權力、利益、要求進行確定，然後按崗位擇人。人員就崗後必須適應崗位得要求，服從崗位的管理，按崗位的職權利來辦理，通過崗位設計將企業的工作設計、薪酬體系、績效考核組織成科學的管理體系，以達到良好的管理效果。
5、以資源管理為管理軸心。企業資源是指企業創造利益的最主要要素，例如服務性企業的最主要資源就是客戶資源，其管理軸心就是客戶關係管理。以資源管理為管理軸心控制帶來企業利益的關鍵要素，能有效防止管理失控。具體的管理方式有：資源全控方式，將核心資源全部掌握在最高管理者手中;資源分解方式，將資源分解，使得各個分解部分只有合起來才能有效運作;資源高度集中方式，往往體現在財務管理上，通過財權的集中和監控掌握企業的管理核心;資源監控方式，對資源進行全方位的監控，使資源總是由企業控制;資源壟斷方式，往往體現在對核心技術的壟斷上。
三、企業管理體制的選擇
企業管理體制的選擇是企業管理的最基本框架，包括有母公司與子公司型體制、事業部型體制、分公司體制、矩陣式體制等。其中母公司與子公司型體制中母公司是通過產權控制子公司，而分公司型體制中則是母公司直接參與公司管理。
四、企業管理目標的選擇
企業的管理制度往往是圍繞著企業的目標而制定的，管理制度應能體現企業的管理目標，對管理目標的選擇應處理好以下關係：
1、利潤最大化目標和理性化目標的關係。利潤最大化是企業的基本目標，但必須與理性目標協調。理性目標包括生存目標、共贏目標、可持續發展目標等。
2、企業的設計目標與市場認可目標的關係。企業的設計目標必須與市場認可目標協調。例如企業可以根據市場價格來進行成本控制和利潤控制，並在管理制度中將這種方法制度化。
3、企業目標與非企業目標的關係。企業目標應依據出資人的意願確定。非企業目標是指企業追求政績或虛榮目標。
4、企業的規模目標與流動性目標的關係。企業規模目標常常是指固定資產的規模，或企業佔有的市場份額。企業的流動性目標是指企業資產的流動性，企業資產的流動性越大則企業越充滿活力，其支付、償還能力也越強。
5、企業的速度目標與穩定目標的關係。跳躍式發展、快速發展越來越成為現代化企業的主要發展戰略，但因攤子鋪得太大太快也容易導致管理失控，這是必須處理好速度目標和穩定目標的關係，可以用制度規定企業擴張時應具備的條件，防止管理失控。例如資金條件、後備管理人員條件、員工組織培訓條件等等。
五、企業管理的手段
1、技術性手段。2、利益性手段。3、契約性手段。4、社會科學性手段。
六、企業管理組合的選擇，要注意六個方面。
1、正常管理與危機管理的有效組合。
2、工作性管理與非工作性管理的有效組合。
3、調動積極性與有效控制的有效組合。
4、有形資產管理與無形資產管理的有限組合。
5、管理者與被管理者的有效組合。
6、管理模式的組合。
一般企業制度文化
在企業中，企業制度文化是人與物、人與企業運營制度的結合部分，它既是人的意識與觀念形態的反映，又是由一定物的形式所構成。同時，企業制度文化的中介性，還表現在它是精神和物質的中介。制度文化既是適應物質文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要機制和載體。正是由於制度文化的這種中介的固定、傳遞功能，它對企業文化的建設具有重要作用。企業制度文化主要包括領導體制、組織機構和管理制度三個方面。
企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規範的要求。企業制度文化的規範性是一種來自員工自身以外的、帶有強制性的約束，它規範著企業的每一個人，企業工藝操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲制度都是企業制度文化的內容。 企業制度文化作為企業文化中人與物，人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規範性文化，它使企業在複雜多變、競爭激烈的環境中處於良好的狀態，從而保證企業目標的實現。
制度文化結構
企業制度文化主要包括領導體制、組織機構和管理制度三個方面。
1.企業領導體制
企業領導體制的產生、發展、變化，是企業生產發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。包括正式組織結構和非正式組織。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規範保證作用的各項規定或條例。上述三者，構成企業的制度文化。
企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。企業的領導制度，受生產力和文化的雙重製約，生產力水平的提高和文化的進步，就會產生與之相適應的領導體制。不同歷史時期的企業領導體制，反映著不同的企業文化。在企業制度文化中，領導體制影響著企業組織結構的設定，制約著企業管理的各個方面。所以，企業領導體制是企業制度文化的核心內容。卓越的企業家就應當善於建立統一、協調、通常的企業制度文化，特別是統一、協調、通常的企業領導體制。
2.企業組織機構
企業組織機構，是指企業為了有效實現企業目標而籌劃建立的企業內部各組成部分及其關係。如果把企業視為一個生物有機體，那麼組織機構就是這個有機體的骨骼。因此，組織機構是否適應企業生產經營管理的要求，對企業生存和發展有很大的影響。不同的企業文化，有著不同的組織機構。影響企業組織機構的不僅是企業制度文化中的領導體制，而且，企業文化中的企業環境、企業目標、企業生產技術及企業員工的思想文化素質等也是重要因素。組織機構形式的選擇，必須有利於企業目標的實現。
在探討企業組織機構和企業組織文化的時候，我們應當意識到，企業的組織文化並不是完全獨立的，它與一定的民族文化傳統的深厚背景有著千絲萬縷的聯絡。在中國文化傳統中，一般不從個體方面看問題，而是把什麼都看成是一種有組織的結構。大到國家，小到個人，都有相應的管理網路和管理藝術。所謂格物、致知、誠意、正心是修己，是自我管理;所為齊家、立業、治國平天下是家庭管理、企業管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互溝通的。
3.企業管理制度
企業管理制度是企業為求得最大效益，在生產管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務，並能保障一定權利的各項規定或條例，包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。企業管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為職工行為規範的模式，能使職工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度，是企業進行正常的生產經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。優秀企業文化的管理制度必然是科學、完善、實用的管理方式的體現。
制度文化性質
1.企業制度文化是企業文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產物，它必須適應精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀知道下去完善和改革企業各項制度的，企業的組織機構如果不與企業目標的要求相適應，企業目標就無法實現。卓越的企業總是經常用適應企業目標的企業組織結構去迎接未來，從而在競爭中獲勝。
2.制度文化又是精神文化的基礎和載體，並對企業精神文化起反作用。一定的企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業文化總是沿著精神文化--制度文化--新的精神文化的軌跡不斷髮展、豐富和提高。
3.物質文化是制度文化的存在前提，一定的物質文化之能產生與之相適應的制度文化。企業的組織機構是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企業組織結構不先進，那麼無論怎樣試圖調整，這個管理機構的活動也不能得到預期的效果。相反，有科學根據的組織結構，在減少與管理有關的消耗的同時，能為提高管理的有效性、可靠性和應變能力，創造出十分有利的條件。因此，這些組織結構的質量及其各部分的相互作用在很大程度上決定著能否及時的履行管理職能。正確處理企業制度文化和其他企業文化的關係，對於提高企業管理的質量也具有重要意義。
4.管理組織結構直接依賴於企業規模的大小，生產經營的複雜程度和管理職能的特點，使管理組織結構儘可能有助於實現由相應的單位和在各項制度規定中固定下來的功能是十分重要的。完全能夠構造一個所有管理功能相互聯絡的正式模型以及與其相適應的企業制度文化，並可以大大提高管理的效率。
5.現代化的生產裝置要求形成一套現代化的管理制度，制度文化還要隨著物質文化的變化而變化。企業勞動環境和生產的產品發生了變化，企業的組織結構就必須做出相應的變化，否則就不能發揮其應有的效能。制度文化是物質文化建設的保證，沒有嚴格的崗位責任制和科學的操作規程等一系列制度的約束，任何企業是不可能生產出優質產品的。
6.企業制度文化也是企業行為文化得以貫徹的保證。同企業職工生產、學習、娛樂、生活等方面直接發生聯絡的行為文化建設得如何，企業經營作風是否具有活力、是否嚴謹，精神風貌是否高昂、人際關係是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關。
根據科學原理構建的企業組織結構具有能夠保證系統高效率的發揮作用並使系統得到發展的潛力。那些在自身運動中已經落後了的，已經多少覺察到不能滿足管理物件需要的組織結構則可能成為系統的嚴重障礙。為了保證企業運營各子系統經常保持協調一致，必需經常改變組織機構以適應之。
制度文化作用
企業制度文化是企業文化的重要組成部分，是塑造企業精神文化的根本保證。企業精神所倡導的一系列行為準則，必須依靠制度的保證去實現，通過制度建設規範企業成員的行為，並使企業精神轉化為企業成員的自覺行動。企業文化總是沿著精神文化———制度文化———新的精神文化的軌跡不斷髮展、豐富和提高。 作為企業文化中人與物、人與企業運營制度的中介和結合，作為一種約束企業和員工行為的規範性文化，企業制度文化能夠使企業在複雜多變、競爭激烈的環境中處於良好的運轉狀態，從而保證企業目標的實現。 所有企業都是有企業文化的。評價一個企業的企業文化如果不探討這個企業的制度建設，只能是一種空洞的、不真實的主觀臆想。文化的自然演進是緩慢的。任何企業文化都是有意識地、自覺地規範管理的結果。企業領導者一旦確認倡導新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規範和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模式，這樣才能逐步建立起新的企業文化。
建設的思考
1.制度建設同精神文化的一致性 企業文化系統中，精神文化具有決定性作用。同精神文化相一致的制度文化能夠強化企業文化的作用，反之，同精神文化相背離的制度文化則減弱企業文化作用的發揮。因此，制度文化的診斷、提煉和創新，都要以企業精神、價值觀作為指導思想，要契合企業經營管理理念並充分體現企業理念。 企業制度歸根結蒂受價值理念的驅動與制約。企業制度的形成與變化均源於企業對制訂和修改制度的某種需求，這種需求正是企業價值理念的一種具體表現。只有認為制訂或修改制度有價值時，企業才會去制訂或修改該項制度。至於價值何在、價值大小，不同企業有不同的認知和理解，這些認知與理解同樣也是企業價值理念的一個構成部分。由於不同企業對制度認知和理解的不同，會使完全相同的制度出現截然不同的效果，這也是企業價值理念使然。
在企業制度文化建設中，要審視各種制度是否是以企業的根本性需求為基礎、是否與企業最本質的目標相聯絡。俗話說：沒有規矩，不成方圓。制度文化建設是企業文化的骨架部分，任何一個企業離開了制度就會成為一盤散沙。但由於制度是一個企業基本觀念的體現，反映了企業對社會、對人的基本態度，因而制度又不是隨心所欲不受任何制約的。
並非所有的規章制度都是企業文化的內容。只有那些符合企業價值觀要求、增強企業向上精神、激發員工積極性和自覺性的管理制度，才能構成企業文化的組成內容。因此，我們判斷一條規章制度是不是企業所需要、一條規章制度是不是需要調整乃至摒棄，標準只有一個，即該制度是否同我們企業價值觀、企業精神相一致並能利於企業價值觀、企業精神的提升。
2.制度建設與“以人為本”
制度對於企業的意義在於通過建立一個使管理者意願得以貫徹的有力支撐，使企業管理中不可避免的矛盾由人與人的對立弱化為人與制度的對立，從而可以更好地實現約束和規範員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業文化。 然而，管理制度要成為具有本企業特色的文化內容，還需要有個前提條件，那就是要“得到員工認可”。任何人都不要將這個條件簡單化。員工認可是管理制度上升為企業文化的必備步驟之一。把握好這一步驟的關鍵是把握好制度文化效力點所在的問題，也就是把握好企業精神、價值觀的“柔”與制度化管理的“剛”有效結合的問題。把握好這個問題，實際上涉及到一種基本的人性和人情觀的問題。制度文化的效力點不在別處，而在人的心靈。所以，要適當把握企業精神、價值觀的 “柔”和制度化管理的“剛”，必須堅持“以人為本”。
如何在保證制度順暢執行的前提下，儘量減弱人與制度之間的對立，是企業制度文化建設中必須注意的問題。這個問題的實質就是如何在企業制度文化建設的過程中堅持“以人為本”。鼓勵員工參與到企業各項制度的制定工作中來，倡導企業的民主管理制度和民主管理方式，是堅持“以人為本”;重視各項制度執行中的反饋意見，廣泛接受企業員工和廣大服務物件的意見、批評和建議，及時做好有關制度的調整工作，是堅持 “以人為本”;完善公開制度，增加工作的透明度，讓員工知情、參政、管事，使企***司***務公開工作更廣泛、更及時和更深入人心，也是堅持“以人為本”。實踐證明，堅持“以人為本”，走群眾路線，實踐制度的“從群眾中來、到群眾中去”，有利於保證各項制度的合理性和可行性。
3.制度的調整、變革 制度化過程既是推動企業文化發展的重要手段，同時又可能成為阻礙企業文化發展的主要障礙。制度化的過程同時也是企業文化相對固化的過程。隨著對制度的深入理解和廣泛認同，人們在接受制度文化的同時，又會傾向反對與現存制度相背的文化。這種現象一方面容易讓企業拘泥於制度文化，而忽略企業的其他文化;另一方面又會讓企業固守現存文化，抵制外在文化，從而很難實現吐舊納新。制度化過程既能促使企業井然有序地執行，也可能讓企業走上按部就班的老路。
認識制度化過程對企業文化發展的利弊，有利於我們在企業文化建設過程中保持清醒意識，以便及時採取有效措施，避免相對固化的制度給企業變革可能帶來的阻力。企業變革前，我們要儘量預見變革後企業文化與現有制度文化之間可能存在的衝突，以便策劃制度變革的有效方法，在企業變革的同時有計劃地實施制度變革;企業變革後，我們要密切關注原有制度對新文化的負面影響，做到及時糾正、調整。
4.制度文化不是企業文化全部 管理制度是企業文化的重要部分，但不是全部。根據企業文化的“總和說”，企業文化涵蓋了企業的物質文化、制度文化和精神文化。管理制度是企業文化的一種外在表現形式，而且體現著企業的內在精神，但企業文化的外在表現不僅僅侷限於制度這一種表現形式，企業的內在精神，也不可能完全依靠制度來體現。
認識制度是企業文化的一部分而不是全部的意義在於，在企業文化建設中，強調製度的建設無疑是必要的，但企業文化建設不能僅僅侷限於制度，更不能迷信於制度的制定而忽視企業文化的其它部分建設;企業文化建設中，不能僅僅侷限於完善制度本身，而應同時強調製度的執行和調整，從而確保制度的科學性、可行性和有效性。