2017怎樣做好酒店財務管理

　　酒店的財務管理工作都是很複雜很繁瑣，如何做做好酒店的財務管理呢?有什麼方法嗎?小編為你帶來了“做好酒店財務管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何做好酒店財務管理工作?

　　以前說到酒店財務，大家就會想到記賬、算賬;說到酒店財務管理，大家同樣會想到那是計財部的事，與其他部門沒關係。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心，任何一個部門、任何一個人都和財務管理髮生著關係，凡涉及酒店資金流向的每一個環節，從採購到加工、到銷售、到資金回籠、再到採購，都滲透著財務管理。酒店資金的迴圈過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定酒店財務管理目標的實現。

　　目前，酒店行業的財務機構設定一般根據不同的規模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務管理共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、採購和供應***庫房***，財務總監直接分管財務部及其採購、供應;財務部是直接由總經理領導的一個重要部門，財務部的機構設定決定了財務部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務機構設定的好處是：

　　其一，可以建立相應的職能機構和組織體系，以協調管理人員的日常工作

　　有利於節約和調動人力、物力、財力;統一控制和調動，加速資金週轉，保證會計核算工作順利進行，充分發揮財務與會計的“反映和監督”的職能。使我們的財務管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體執行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。財務部設定成本控制部及成本經理***因我酒店規模不大隻設定成本會計***，直屬財務經理或財務總監管理，對於整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、菸酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的專案，各司其職，各負其責，形成層層把關，有利於酒店總成本的控制。成本控制部的工作範圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算***一般酒店均配置2-3名工作人員***。按慣例。餐飲部各餐廳的選單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作***又稱選單工程***，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成後的“標準選單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“聖經”，主要選單經過試製整盤，還要拍照立樣。形成選單資料庫，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”，而我們王子國際酒店缺少的就是這本“聖經”。

　　其二，採購部與倉庫直屬財務部

　　便於瞭解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優點是：1、有利於酒店採購成本的控制。酒店採購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對採購成本確定一般是由採購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“採購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監決定，對食品原料貨物的採購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、採購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最後確定採購價。採購價格不會由採購部門和供應商說了算。2、有利於調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與採購部進貨價關係密切，如果發生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即採取行動，降低採購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。

　　3、採購部直屬財務部除了有利於財務部瞭解價格行情、及時監控降低成本外，還有利於避免部門分散，互相扯皮情況的發生。 其三，設定專職的日審與夜審 對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設定了日間稽核員***日審***和夜間稽核員***夜審***，“從事夜間核數工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務”。由收款員到夜審、日稽核對收入，層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收帳款的及時回收。餐廳收款員下班後，他們的收款機要由夜班核數員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告及收款員的值班報告;同時日審對餐廳送來的選單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班稽核專門在晚上10-早6點上班，主要負責稽核各營業點交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，並與前廳

　　接待報告核對，當天的收入報告第二天早上8：30前報告財務總監，經過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。曾經聽說某酒店新來一位不熟悉業務的總經理曾經懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內部控制制度，經過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管收入不入帳問題的產生。

　　其四，餐廳和其他收銀由財務部管理

　　收銀員不直接同客戶接觸;通過服務員的媒介，避免在收銀員、客人、服務員之間出現漏洞和差錯，同時也便於互相監督和控制餐飲成本和營收。

　　其五，總出納集中管理酒店資金的統收統支

　　國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視，“現金是金”的理念，深入人心。內部控制程式嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現金***含銀行存款***要求必須每日盤點，並向財務總監提交《每日現金流量表》。現金的盤點人是由日審***稽核***進行的，目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，並向總經理報告付款情況。以保證現金按規定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程式也十分嚴格，每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審籤同意，對總經理的開支，財務總監審批後還要報上級主管審批。缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接採購物品，都必須通過“採購申請單”一個渠道，按規定逐級批准後，由採購部集中辦理採購業務，經財務部的驗貨、業務使用部門收貨後，此筆採購費用方可支出。國內酒店對現金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金後即可指派採購或者本部門員工購買。而後總經理簽字後即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。 另外，通過健全酒店財務管理制度，達到營業收入控制的結果。 控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由於營業收入控制環節中涉及崗位多，包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位許可權且協調統一，才能達到良好控制效果。同時，酒店空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，酒店顧客中有當地客人、團體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加另外，必須樹立“以人為本”的成本控制理念。 人是管理與經營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力，有效地提高人的素質，並使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程式、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節，大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能，激發員工搞好控制成本的自覺性。

　　總之，傳統的酒店財務管理一般側重於核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理或財務總監常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張採購單，必須先經過部門經理、財務總監稽核簽字後，總經理才能最後簽發，缺一不可，否則，決策中會有失誤發生。酒店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監搞好經常性市場調研，沒有財務總監的批准不準隨意採購。酒店財務絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”後的核算工作。

　　財務部並非執行機構，而是職能管理機構，因此，酒店財務管理工作必須重新思考，重新定位;在其發展和運作中，運用通過反覆的磨合和運轉已形成了的一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系來作指導。必須認真學習、借鑑先進酒店財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。

　　酒店管理是一門新興學科，更是一門管理藝術，這就要求管理具備多種素質：包括知識、技能、人員的管理與試用、管理者本身的“魅力”等多方面。特別是應充分提高財務總監、經理及財務人員的工作地位，

　　這方面在中國已引起有關方面的重視。長期以來，由於歷史的原因及現狀，中國酒店財務管理人員素質高低參差不齊，使其一時難於接受一些先進的酒店財務管理方法，解決這個問題，要從現有酒店財務管理人員入手，加強學習、培訓。特別是專業知識和相關知識的學習，對不適應工作崗位的人員逐步進行替換，儘快完善人才的流動機制，將真正具有真才實學的人員充實到工作崗位上來，為國內酒店財務管理逐步走向國際化和標準化創造條件。例如：有關部門已開始研究實行酒店經理人員資格認定，有關高等院校已開設這方面的專業培訓，但要從根本上解決這一問題，還要走很長的路。還有很多工作要做。從中國目前酒店業的現狀來看，中國酒店存在著國有、民營和其他經濟等不同所有制形式，其經營檔次高低也有不同，接待的物件也有差異，因此採用的酒店財務管理方式方法也大不相同，酒店財務管理水平也參差不齊，所以借鑑國外酒店財務管理的先進經驗和方法應同中國企業的具體實際相結合，努力採用適合中國國情，同時又與國際上的標準化相融和的酒店財務管理方法，是擺在我們面前的十分重要而又急迫的任務。

　　隨著世界經濟一體化程序的加快，中國經濟進一步與世界接軌。酒店財務管理的國際化標準化水平也將快速提高，中外酒店之間仍存在相當大的差異，要儘快縮小差異，還需要花費較大的精力，以期促使國內酒店同行樹立信心，看到不足，進一步努力加強管理，提高酒店財務管理的國際化和標準化水平。

　　財務總監應該做好酒店財務管理工作。

　　現代意義上的財務總監是公司重要的戰略決策的制定者和執行者之一，是穿插於金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。隨著全球經濟一體化程序的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。當今的財務管理人員及企業管理者，不僅要遵循某些傳統的原則，還必須瞭解瞬息萬變的資本市場及財務管理髮展趨勢，並掌握最新的策略與技術，以便高效地完成工作，給企業所有者和股東們提供強有力的利益保障與支援!

　　如何加強星級酒店的財務管理

　　酒店會計核算中熒薄弱環節的管理

　　建立健全原始附件的管理制度

　　酒店會計核算具有其自身的特點。會計核算原始附件多，要求記賬準確、結賬清楚，方能在消費者離開時準確無誤地進行結賬，否則就有可能造成漏賬現象，給酒店帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結算的依據，其失真、丟失都會給酒店帶來損失。在原始附件的H常管理中，有的把空白原始附件拿去作草稿，無專人保管;在使用上，填寫錯的作廢單沒有交回，重抄後就扔掉了，有的沒有連號使用。因此原始附件的設定要按照酒店特點、經營專案內容、核算要求來設計，一式四聯並且每份要連續編號。原始附件的管理要按照發票的管理辦法，實行專人管理，保管、領用要做好登記，使用時要連號使用，並根據酒店的規模定期檢查、清理、銷號，核對使用情況，作廢單要全部退回。加強原始附件的管理是確保酒店收入完整的可靠保證。

　　健全廚房與收銀臺的核對制度

　　收銀臺以服務員提供的點選單進行結算，廚房以服務員提供的點選單準備菜餚，收銀臺與廚房之間都是通過服務員來連線，在多數情況下，收銀臺與廚房都不進行核對，有制度也只是流於形式，這樣在服務員、收銀員、廚房三者之間沒有認真進行核對，就會產生漏洞，造成截留收入現象。因此必須嚴格健全收銀臺與廚房的核對制度，點選單作為消費依據的原始附件，不能重抄，每天雙方對點選單要進行核對，核對後在日收入彙總表上簽字，會計核算方能認可。

　　發揮夜審、日審人員的稽核、監督作用

　　每日應準確、完整地對酒店當天的所有業務收入進行稽核，保證酒店收益和維護消費者利益。檢查收銀員及其他操作人員是否按規範程式操作，營業款是否如實反映，現金是否如實上繳。對於夜審人員的稽核，首先要從原始附件入手，仔細核對原始附件的金額，重點稽核有更改的專案，並要嚴格按照更改的專案有上～級領導簽字的制度執行，如果發現收銀員或其他操作人員不按規範操作的，應立即糾正，並將情況及處理意見及時反映到部門經理、財務經理及質檢部門，以防止情況再發生，確保賓館不受經濟損失。只有經H、夜審員稽核無誤的憑證，會計人員才能進行相應的賬務處理。

　　酒店財務管理中銷售收入的控制

　　控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部管理的重要部分。酒店銷售收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性而制訂的協調方法和控制措施。良好的酒店收入控制不僅能保證酒店銷售收入，而且能夠提高酒店的服務水平，樹立酒店形象，促進員工內部團結，對酒店的運作具有重要意義。

　　要注意財務決策分析

　　酒店的經營決策是關係到企業總體發展方向和重要經營活動的決策，如投資方向和投資規模、價格水平、成本目標、盈利目標等.它牽涉到酒店的資金、成本和利潤等重要的財務指標.如果決策正確，就能使酒店沿著既定的方向發展，取得預期的效果;如果決策失誤，就會造成巨大的損失，甚至破產倒閉。酒店總經理在做出經營決策前，應由總會計師對各項決策方案的可行性進行經濟分析，選擇最優方案，保證經營目標的實現，提高決策經濟效益。總會計師應充分發揮時務部門綜合性強、聯絡面廣和資訊反饋靈敏的長處，建立起一套時務決策分析系統。

　　抓好銷售與收入環節的管理

　　酒店的經營點多面廣，銷售與收入繁雜，時間性強。銷售收入的實現，一般情況下是由服務員填寫消費單，通過提供產品、勞務服務，收銀臺依據服務員傳遞的消費單和現金進行結算，在會計核算上，要及時、真實、準確、全面地反映銷售與收入情況，就應嚴格制定管理制度，設專職稽核員，負責核查當H收入的實現狀況是否正確;消費單要落實專人保管，建立保管、領取、使用登記制度，每月末清查核對，做好銷號工作，同時經營點、收銀臺、服務員、稽核員的消費單要相互核對，做到賬賬相符，做好原始單據的傳遞程式，收銀員依據原始附件填制日收入報表，保證會計核算收入真實、準確、完整。

　　規範簽單與簽單收入的折扣

　　酒店還有一個很敏感的問題，就是公款消費的簽單問題。公款消費領導們常常不願意簽單，往往是隨行人員簽單。這不僅給收款帶來了多餘的麻煩，也不利於本行業與其發展良好的關係。另外在收款時，有些簽單部門又要求打折，這樣應收與實收就存在差額，容易產生漏洞，形成漏賬，給酒店帶來損失，因此應完善簽單的管理制度，做好籤單信用程度的調查，確定簽單部門人員的簽單許可權，並在簽單時就把折扣確定好，做好宣傳工作，做到應收與實收金額一致、賬款相符。酒店可以製作有編號的簽字卡，由消費單位按號領取，消費單位則提供其有簽字許可權的名單，財務部門可以將所有有簽字許可權的人員名單列表，並下發給各經營網點，簽字單位須持簽字卡進行消費，這樣不僅大大方便了消費單位，也使酒店的結算工作更加順暢。

　　建立健全打折許可權的管理制度

　　餐飲的收費經常打折，尤其包間收費，如果每次打折都要經理簽字，工作量太大，部門負責人工作也有難度。因此應針對餐飲的特點，制定打折許可權的管理制度，在淡季、旺季、團隊消費時，授予各單位、部門、總檯、服務員分級打折的許可權，需打折時，各授權人員分別在打折許可權內簽字，需越權打折的再向上一級領導請示，使餐飲的打折收費規範有序。

　　完善酒店銷售收入控制的監督體系

　　酒店業的經營點多面廣、零星分散，不便於集中管理。在日常的經營中，是由各經營網點收銀員依據消費單收款，彙總後次日分別上交財務。在這種操作模式下，資金佔用大、不安全，易造成漏賬、截留收入，給酒店帶來損失。為了保證各點每天的收入全部收回，就應建立一套完整的操作程式，完善酒店銷售收入控制的監督體系，以保證資金及時、完整收回，加速資金週轉。

　　分析管理固定資產

　　酒店固定資產應由總經理親自來抓，具體由總會計師負責，實行歸口分級管理固定資產，把固定資產日常管理的許可權與責任落實到有關部門和使用單位，如將機器裝置歸口給工程部門管理，客房傢俱、電器歸口給客房部門管理，餐廳桌椅歸口給餐飲部門管理等，並在此基礎上，按照固定資產的使用地點，由各部門負責落實到班組個人，充分調動各部門、各班組及職工的積極性和主動性，建立使用單位和個人的責任制，同時會同有關部門制定固定資產的管理辦法，並監督有關部門執行，協助各歸口分管部門做好固定資產的各項基礎工作，組織財產清查，正確核定固定資金的需要量，組織固定資金的核算和分析。

做好酒店財務管理