華為公司成功的因素

　　在這些年中，許多製造類企業幾經沉浮，惟獨華為真正成為了中國少有的大型國際化高科技企業。那麼，華為如此成功是因為哪些因素呢?小編精心為大家蒐集整理了，大家一起來看看吧。

　　篇1：差異化戰略選擇

　　企業的成功首先是戰略的成功。

　　華為戰略的成功體現為集中、差異化、注重服務和適當競合。

　　“凡是戰略，都是專注”。《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”

　　許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。

　　此外，華為理性地採同差異化的競爭戰略。最初電信業在國內還是較小的行業，通訊質量仍不能滿足人們的需要，更重要的是其價格高和使用不方便，大多數單位和私人的通訊需求被大大壓抑。因此華為在進入電信行業之初，便傾全力投入到程控交換機的開發上。產品開發成功，使華為與國內競爭對手拉開差距，在電信行業站穩腳跟。

　　國際巨頭主要集中在城市市場，華為程控交換機等產品開發成功後，開始選擇農村“新市場進入”，走“農村包圍城市”路線。走向海外後華為依然沿用國內成功的路線圖——即從第二、第三世界國家出發，逐步登陸西歐等發達國家的市場。

　　目前有些產業已經出現了國內市場日益飽和的情況，許多製造型企業開始面臨戰略策略問題，如何開闢更大的市場無疑各大企業的當務之急。於是，在戰略化選擇中一定要注重“差異化”。

　　電信市場上，國際大公司有技術優勢，但是服務速度卻沒有優勢。華為配置大規模的營銷人員，在一些縣市的電信局設立辦公室，隨時給客戶解決問題，為客戶提供快速而周全的貼身服務，從而確定了在市場上的優勢。

　　隨著傳統電信運營商從關注電信服務轉向致力於打造資訊服務核心競爭力，電信裝置商由硬體基礎服務向整合和綜合解決方案提供商甚至為客戶提供整體運營層面的諮詢服務就成為必然，面對這一趨勢，華為更是積極向解決方案提供商轉型，並努力向產業鏈更上游的諮詢服務商轉型。

　　隨著華為的發展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越多，為了給自己爭取更多的發展機會，華為提出了“向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競合戰略。

　　華為與港灣的競合，有意思的是，這竟然成為由“你死我活”的企業對手轉變為合作伙伴的典範。

　　篇2：形成“微笑”曲線

　　製造業價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場，這被稱為製造業的微笑曲線。

　　華為的優勢恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術研究及開發人員佔46%，市場營銷和服務人員佔33%，管理及其他人員佔9%，其餘的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例。

　　從製造業競爭看，差異化和客戶響應速度成為制勝的關鍵。加強研發，可以保證產品的差異化;加強市場，則能夠提高企業的響應速度，並且為研發指明方向。

　　仔細回想1988年華為成立伊始，它只不過是代理香港一家企業的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上。

　　利用壓強原理，區域性突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到升級換代和其他通訊技術的研發中。華為每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去，因此專利申請一直保持超過100%的年增長率。

　　可以看到，華為的研發體系完全是以商業為導向，而不是以技術為導向，在評價體系中更以商業為導向。在攻克新技術時，隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得較多的市場。當新技術的引導作用減弱時，隊形就扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

　　為了保證研發高效，華為引入了IBM的IPD，強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢;在產品開發的每個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現，儘可能減少投資失敗所造成的損失。

　　不過，華為的成功首先依賴其營銷方面的優勢，特別是華為營銷隊伍的優勢：華為打造自己的營銷隊伍主要通過五個方面：塑造“狼性”與“做實”企業文化;選擇良才;魔鬼培訓;制度化用人;有效激勵。為保證一線員工永遠充滿激情和活力，華為營銷人員一線市場壽命一般只有短短的3年。

　　華為營銷優勢的第二方面體現在注重客戶：重視建立普遍客戶關係，不以對方僅是局方的一個執行維護工程師就不做產品和維護的介紹;非常注重同客戶的溝通，通過交流溝通來加強客戶對華為的認識，同時讓客戶不斷幫助自己進步。

　　第三個方面是策略性地選擇戰略伙伴，並與戰略伙伴結成特殊關係。通過個性化的解決方案促使戰略伙伴高速成長，通過客戶業績的成長帶動華為銷售業績的增長。

　　第四個方面是注重建立同盟軍。在殘酷的競爭環境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為市場也便緩過勁來了。

　　篇3：高效的供應鏈管理

　　中國企業十分注重降低製造成本，但注意力卻只集中在製造環節本身，而很少關注製造環節以外的成本與效率的問題。

　　1999年華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：訂單及時交貨率只有50%，行業領先的跨國公司的平均水平為94%;庫存週轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;訂單履行週期長達20～25天，跨國公司平均水平約為10天。

　　為了改變這一現狀，華為在2000年引入IBM整合供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產製造、採購、客戶服務和全球物流。供應鏈管理變革最終得到實施後，在產業價值鏈的上游***供應商***和下游***客戶***的管理能力方面表現出全球對接性，華為藉此通過發達國家的苛刻認證，為產品逐步進入歐美髮達國家市場打下了基礎。

　　篇4：重視人力資本

　　通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”

　　20年來，華為在人力資本上的持續投入相當驚人，僅公司培訓中心的硬體投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理諮詢公司，華為5年內就先後請了3家。

　　通人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。

　　華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，即優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優化、優化、再優化，通過這種持續的“淘金”過程，華為構建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊。

　　篇5：持續進行管理變革

　　早在1997年，華為就開始與Hay Group合作進行人力資源管理變革。此後，華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行諮詢。在財務和質量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG公司做諮詢，2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

　　華為認為“要達到優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。只有持續的管理變革，才能真正構築端到端的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。華為一直強調與IBM、思科等企業的人均效率比。在2001年，華為和 IBM、思科的人均效率比為1：3.5，通過持續地管理變革，到2006年前後，已經到1：2.6左右。華為提供了一個管理變革的典範。

　　篇6：優秀的企業文化

　　“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業都會面臨的一個最大的問題。推動華為前進的主要動力是什麼?應該是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……”美國通用電氣公司前CEO韋爾奇也認為，長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。

　　從1995年開始，華為開始制定《基本法》，將存在於企業家大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優秀DNA得以傳承。

　　亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此只有建立符合世界級企業需要的企業文化，才能保證企業真正取得成功。在選擇自己的企業文化問題上，華為強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現企業文化的世界化，把華為企業文化中的優秀因子融入與世界接軌的先進的管理制度中。