創新思維的應用
出現思維在當今社會的應用極其廣泛。今天小編為大家帶來了，一起來看看吧!
已有知識和未知知識成正比，這看起來是荒謬的，實則就在情理之中。越有知識越要學習，就是我們說的“學而知不足”，就是我們有個英文片語說得好，Live and learn，活到老學到老。要真正具有創新性思維，要真正具有創造力的充分發揮，要學習學習再學習，活到老學到老。謝謝大家。
問：曾老師您好!我想問您一個問題，就像您剛才講到，要形成這種創新思維需要全社會來支援，需要形成一種全社會知識創新這種氛圍。那麼就您來看，您認為有一些什麼樣好的建議，或者說您認為，您可以給我們設想一下嗎?就是說怎麼樣來能夠實現這種您設想的美好的這麼一種狀態。
答：可以說是既形成了又沒形成，相對的。但是總的是向形成這種良好的氛圍在發展，君不見，我們總書記，我剛才講了多次重要講話，總書記最近幾年講創新講得非常多的，而且他身體力行。比如，總書記2001年講的勞動價值的創新，我們理論工作者研究，不光是勞動價值的創新，也要實踐。我們今天所有制改革在創新，我們今天的學習方法在創新，我們高等教育改革也還得創新，包括我們今天的這種形式，在我們重大，也是第一回，也是在創新。這個潮流，這個勢頭非常好，這種氛圍我們認為越來越好。但是，還是有很多不盡人意的地方，比如說，你認為創新，他認為不是創新。還有創新有些代價，它的成本、風險和代價。我們要評估，要評估，還有創新它需要什麼，它需要高素質高知識。創新它不可能模擬的。你比如說，我做這個動作，你也跟著我做這個動作，那叫模仿，不叫創新呢。那這個環境這個氛圍。一個是全社會。我們從江總書記講的，我們各級領導要倡導創新，老師在學校，中學的大學的，初中的高中的，都要倡導這種創新方法。我們的上課，要富有啟發性。我們的學生，我們不光是死記硬背一些東西。我們做創新的主力軍、生力軍，身體力行。我們同學們要這樣子。這樣，只有從小事做起，從小事做起，從每個人做起，這種氛圍就逐漸逐漸地把它形成了，這是個漸變過程。但是這個速度在加快。
創新思維實踐者典範展示：“書，是用來種的!”-中國瓜果書創意產業基地
中國瓜果書創意產業基地在充分吸收日本、美國創意設計的基礎上，自主設計研發出來的瓜果書系列產品開創性地集合了時尚創意和園藝科學理論的本質。國內瓜果書的設計和製作尚處於初期發展階段，中國瓜果書的設計富有創意並體現了瓜果書的精髓。瓜果書最早起源於日本，日本最早致力於農業高新技術產業化研發推廣， 瓜果書的設計和製作發軔於創意產業的勃興和園藝科學理論的發展。 在日本農產省和日本有機農業研究會的共同推進下，瓜果書應運而生。瓜果書，通俗講來，就是一種“書本里能長出花花草草，瓜瓜果果的有機書”。但這個美麗的童話有著堅實的科學依據和基礎。瓜果書，本質上是科學和設計的巧妙結晶;是結合了工業設計的先進理念和園藝科學的成熟技術，從而打造出的極具創新意識的工業產品。 瓜果書裡邊含有有機介質，營養介質以及迷你種子。 在日本，各地商場和書店均有“瓜果書”出售，諸如“番茄書”、“黃瓜書”、“茄子書”等應有盡有。這些外貌似書本的產品表面包裝有防水紙，其內塞有石絨、人造肥和種子等。人們購回後按照其內附贈的種植說明，只要每天澆水，便能長出手指粗細的黃瓜、彈丸似的番茄、拳頭大的黃瓜等;一般情況下，一本“番茄書”經培育可長出150—200個迷你果，一本“黃瓜書”可結出50—70條袖珍瓜。這種時尚新穎的創意產品一度在日本成為最為暢銷的工藝創意產品。瓜果書在歐洲美國的發展日漸成熟，以美國為例，美國的瓜果書更加註重於無土栽培技術在瓜果書中的應用，同時將瓜果書的外觀設計加以多樣化。瓜果書在美國的發展的顯著特徵便突出反映在技術優勢和產品外觀設計多樣化。
創造性思維的例項
麥當勞公司：老"題目"新貢獻
麥當勞公司是聞名全球的快餐王國。至今，麥當勞公司已在美國的50個州和世界40多個國家和地區開設了1萬多家快餐連鎖店。它的法式炸薯條採用計算機控制，製作時間不超過7分鐘。不滿10分鐘就能烘製好漢堡包，每天售出漢堡包近2億個。所製出的凍肉餡餅規格、大小、重量都相同。食物送至顧客手中只需60秒。它的年銷售額已愈100億美元，資產總額達10多億美元，股票市價一直處於穩定增長之中。然而，麥當勞公司所擁有的另一項無形寶貴財富是：美國一公司調查世界消費者所得出的世界十大名牌中，麥當勞名列第八，成為美國企業的典範。麥當勞公司的創始人雷·克洛克，作為一個新企業的開創者，被人們永遠記憶。他在食品服務業這一"老題目"上作出的新貢獻，足可與洛克菲勒在石油提煉業、卡內基在鋼鐵業、福特在汽車裝配流水線功績相媲美。
1954年，當麥當勞汽車餐廳在加利福尼亞州聖貝納迪諾市開張營業時，克洛克便一眼看出了麥當勞公司正在填補食品服務業的一個巨大空白。他在這一行業幹了 25年，比任何專家更清楚方便食品巨大的潛在市場。他意識到，正可藉此機會大力開拓麥當勞公司已佔領的快餐市場。麥當勞公司是由莫里斯·麥當勞和莫查德· 麥當勞兄弟倆於1928年建立的。他們發展了流水線生產漢堡包搭售法式土豆煎片的經營方式，率先採用標準化牛肉小餡餅、標準化配菜系列，並用紅外線燈光照射保持土豆片清脆爽口。餐館前上方豎有一面大型雙拱招牌。食品價格相當便宜，生意好得出奇，年營業額高達25萬美元。當時除了加州外，另有6家分店。但麥當勞兄弟卻十分保守，不願進一步發展，克洛克對它的印象極為深刻。他隨即前往與麥當勞兄弟談判，購買了出售麥當勞店名的特許權，並負責向其他特許經營者出售全套服務標準和專案。6年後即1960年，克洛克出資270萬美元，全部買下了麥當勞兄弟的資產和經營權，以"麥當勞"為名開創了一番新天地。
克洛克首先大刀闊斧地著手改革麥當勞的聯營分銷體系。向對公司發展有重大影響的4種人發動了宣傳、廣告攻勢：未來的供貨者、年輕有為的經理、公司第一批貸款者和聯營者。他娓娓不倦地描述和開誠佈公的態度終於打動了這些合作者，從而使他的計劃得以迅速推廣。克洛克的聯營思想確實別具一格，與眾不同;不但為自己，而且為別人著想，想方設法使聯營者取得成功。克洛克認為，敲榨一下，發一筆財並非長久之計，相反必須為聯營者提供服務，與其建立相互信任的關係。一旦聯營者失敗，他自己也無法得到成功。所以，他總是鼓勵聯營者發表新設想，以有利於改進麥當勞的餐館分銷體系，並以驚人的坦率與聯營者以誠相見。在克洛克的努力之下，麥當勞公司贏得了一大批具有開拓精神的聯營者，而這批聯營者的創造性的工作為推動麥當勞公司的發展和樹立良好的公眾形象起了巨大的作用。
可以說，麥當勞對美國企業界的最大沖擊是在顧客看不到的領域內--食品業的流水作業。50年代末期，大部分工業都實現了專業分工，提高了生產效率，唯有食品業例外，最明顯的阻力是食品業的各項配料涉及面太廣，且批量小，無法搞流水作業。克洛克認為，麥當勞的快餐服務與以往的餐館服務迥然不同，其經營模式為實現專業分工提供了一個大好的機會。麥當勞公司的成功，一個重要原因是得益於它的專業分工。麥當勞的一些早期經營者，大多沒有經營餐館的經歷，然而，這都使他們擺脫了傳統的框框，反而成為一件好事。為了麥當勞的發展，沒有什麼想法是不值得一試的。麥當勞的每一步發展都是反覆實驗的結果。麥當勞公司的專家沿著生產鏈溯源而上，對食品供應和裝置供應進行了大膽的改革。他們改變了農民種植土豆的習慣和農產品公司加工土豆的工序，改變了牧場飼養菜牛的方式和生產乳製品的方法，改革了肉製品廠成品生產程式，還發明瞭前所未有的高效率的烹調裝置，探索了食品包裝和分發的新途徑。確實，近30年來，麥當勞公司在實現食品加工和分發現代化方面取得了無與倫比的功績。這一變革是從美國最受歡迎的普通食品--漢堡包、法式炸薯條和冰淇淋牛奶開始的。特別是法式炸薯條，麥當勞花費了10年時間和300萬美元資金獲得了重大的成功。銷售量從原佔土豆製成品總銷量的5%弱，激增到25%強。這一變革極大地改善了麥當勞的形象，因為 10美分一包的法式炸薯條被認為是最理想的大眾食品。今天在麥當勞經營的餐館就餐的顧客中，每6個就有4個買法式炸薯條。
麥當勞公司認識到，快餐業的"產品"服務不僅限於食品一項，但能否提供上乘的食品卻是經營成功的關鍵所在。為此，麥當勞公司投入了大量的資金、精力改進它的食品系列，盡力向顧客供應簡單易得、色香味正、品種繁多、引人回頭的各種大眾食品。麥當勞的主要產品--漢堡包，最初出現在中世紀的東歐國家，用鈍刀剁碎生牛肉塞進麵包即成。波羅地海商人將這種吃法帶到德國的漢堡港，在那裡直到現在還有人按以前的方法進食生牛肉餡餅。德國移民後將其帶到美國，起初只在辛辛那提和聖路易斯等地流行。據記載，第一次大規模供應漢堡包是在1904年的聖路易斯世界博覽會上。麥當勞公司在強調產品和服務工作標準化的同時，鼓勵員工進行新產品開發和現有產品及服務的改進完善。公司不但組織專業技術人員積極研製，而且大膽吸收特許經營者反映的各種改進意見。公司發展史上的許多重大突破和創新就是這些特許經營者提出的。例如，特許經營者盧·格羅恩在辛辛那提市一個羅馬天主教徒比較集中的地區開有一家快餐店，平時生意都不錯，可是一到星期五銷售量就會下降一半以上，他試著推出一種魚片三明治，結果銷售量大增。後來這一品種成了麥克納各分店選單上的固定專案，名字就叫"魚片"。這是公司第一次突破了漢堡包、法式炸薯條和飲料的一貫製品種範圍。匹茲堡的特許經營人傑姆·德利加蒂發現附近一家快餐店出售一種大個的漢堡包，生意興隆，吸引走了不少顧客。於是他在芝麻餅中夾進兩份牛肉餡，幾片萵苣、蔥花、乳酪、外加少許特別果醬，做成了味足量大、營養全面的巨型漢堡包，突破了克洛克以前定下的標準：肉餡必須是1.6盎司，小麵包直徑必須是3.5寸。銷售量果然增長可觀。後來公司全盤採用這種制式，起名為"大麥克"，很快成為各分店的頭號暢銷品種。另外有一位名叫赫伯特·彼得遜的特許經營人，在1972年對營業時間和經營品種進行了令人注目的改革。他在加利福尼亞州聖巴巴拉開有數家分店。
彼得遜想到顧客中喜歡雞蛋的一定大有人在，就像他非常喜歡"本尼迪克特蛋卷"一樣。如果他將雞蛋按麥當勞方式加工，並將原10時開門營業提前至7時，一定會吸引大批早餐顧客。經過半年試驗，他推出了"快速早餐"，即在英式鬆餅中夾進一些加拿大火腿、乳酪和一隻雞蛋。到1976年，大部分麥當勞快餐店都採取了彼得遜這一做法。結果一年內僅此一項便增加10%的銷售額。隨後，早餐食品新添了許多花樣，如水果汁、丹麥油酥麵餅、英式鬆糕、香腸熱餅、攤雞蛋土豆泥等。1975年，公司成功推出了"麥當勞世界"小甜餅系列產品，口感適中，屬香草型。小甜餅形狀採用公司廣告中早已為人熟知的奇人怪物造型。這一產品極受兒童喜愛，暢銷不衰。早在1971年，麥當勞便開始全面詳盡研究雞肉系列食品了。這一領域開拓困難較大。因為以外表酥脆、內部柔軟為特點的肯德基炸雞已領先佔領了市場。1980年麥當勞推出兩種雞肉產品進行試銷。一種是"麥克雞三明治"，包括一塊圓麵包、萵苣碎片、一塊紅白雞肉相摻的無骨雞肉餡以及足量的相似於蛋黃醬的調味汁。另一種叫"天然塊金雞"，將雞肉切成一口一塊大小，輔以各種醬和醮汁料，出售時由顧客選用。經過一段相當長時間的試銷，證明具有較高的競爭力，於是公司食品單上又添了一個品種。在一般情況下，麥當勞公司總有20餘種新產品處於不同試製階段，一種產品即將試銷結束，早有數個建議通過初步審查，進入配方研究、口味調查、製作工藝確定等不同研究階段。大多數研製的新產品往往到不了最後試銷階段就被放棄。原因很多，最主要的是食品市場對新產品的考驗特別嚴峻，人們從未對普通食品的優劣定下過什麼標準，正是沒有標準，人們的隨意性就大，所以就顯得格外困難。這種情況並非僅是麥當勞所有，整個快餐業都是如此。因此，麥當勞公司對新產品的試銷特別謹慎，不僅審查嚴格，而且試銷的時間長、範圍大。儘管這樣，麥當勞仍然經歷了無數次開發失敗。例如烤牛肉三明治、菠蘿漢堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麥克牛排等。但是，從整個行業看，麥當勞的成功率還是很高的。
麥當勞在激烈的市場競爭中保持不敗之地，在很大的程度上有賴於其堅持"Q、S、C"方針，即品質上乘、服務周到、地方清潔Quality、 Sevice、Cleanness。品質上乘：麥當勞公司對產品的質量有嚴格的標準，要求端到顧客面前的所有食品均須處於最佳狀態。漢堡包出爐10分鐘尚未出售一律倒進垃圾箱，法式土豆片的保鮮時間為7分鐘，咖啡衝好後最多可以保留半小時，並對食品的原料、配料和製作過程有相應的規定。服務周到：為了保證服務質量麥當勞物色經理人員，要求能夠懂得"人際關係學"，善於接待顧客，必須在"漢堡大學"接受專門訓練，獲得"漢堡包學"學士學位。新招的職工必須經過10天職業訓練，合格後才能正式擔任服務員。因此，麥當勞快餐店的服務效率很高，顧客一站到櫃檯前面，放在紙盒和紙杯內的漢堡包和咖啡便熱氣騰騰地送到顧客面前。即使在最忙時，也只需一、兩分鐘。為了做到能快速服務，服務員一身三任：即負責管理收銀機，又開票，還供應食品、顧客只需排一次隊，就能取到所需食品。地方清潔：麥當勞快餐店敢於向"廉價餐廳不清潔"的偏見挑戰，制定了嚴格的衛生標準。其中包括工作人員不準留長髮，婦女帶髮網，餐館內不許出售香菸和報紙，器具全部用不鏽鋼的，顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在地下的紙片，必須馬上拾起來等等。平時，總店還經常派人員到各處搞突擊式檢查，發現問題，及時處理糾正。這使得麥當勞快餐店始終保持著清潔的環境。雖不豪華，但窗明几淨，許多人樂意前來就餐。
麥當勞公司在營銷上，成功地塑造了"麥當勞叔叔"的生動形象。這個麥當勞叔叔原是德國的一家分店發明的，由於形象可愛，容易給顧客尤其是少年兒童歡樂的感覺，於是，麥當勞在世界各地快餐分店都推廣了令孩子們喜愛的麥當勞叔叔，並經常出現在電視廣告上，演出逗人的節目。麥當勞每年的廣告費多達30000多萬美元，佔全年銷售額的4%。麥當勞叔叔成為世界各地少年兒童的親密夥伴，不僅僅是因為他形象可愛，麥當勞為這些小"上帝"動了不少腦筋，開創了另一番新世界。為了吸引孩子，各分店都專門設有兒童遊樂園，供孩子們邊吃邊玩。並重金聘請著名小丑表演滑稽逗樂節目，拍成錄影播放，常使孩子們笑得前仰後合，非常開心。因此，每當星期六、星期日孩子們總要吵著讓父母帶他們到麥當勞快餐店去。在快餐店，孩子們可以在兒童樂園裡遊玩，父母既可以隔著大型玻璃窗注視孩子們的安全，又可以不受孩子們干擾靜心用餐。這兩天，快餐店總是顧客盈門，熱鬧非凡。
創新思維的例子
牛頓晚年趨於保守
牛頓是世界上最偉大的科學家之一，他對科學的貢獻是史無前例的。牛頓的一生有許多偉大的發現：力學三定律、萬有引力、光學環、光微粒說、冷卻定律以及微積分，然而到了晚年，他的研究陷入了亞里士多德的柏拉圖學說的範圍而不能自拔。他花了十年的時間來研究上帝的存在，結果自然毫無所得。由此看來，即使是一個偉大的學者，一旦落入陳舊的範疇，就談不上有絲毫的成就。