百事可樂創業
百事可樂，一聽到名字就聯想到它靚麗的紅藍色調。它在十幾年的不斷努力下，成為了家喻戶曉的飲料，它是如何開始創業的呢?以下是小編為大家整理的相關文章。
案例分析：百事可樂成功的關鍵八十年代
由於印度國內軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想佔領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。百事可樂公司認為要解決這個問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。
百事可樂表示要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷;百事可樂公司還提出了幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支援，迅速佔領了印度軟飲料市場。
顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在“政治戰”與“公眾輿論戰”上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關係已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦?科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道***4PS***為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即“政治力量”***polITicalpower***和公共關係***publicrelations***。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套複雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口;美國建築行業是世界上最有競爭力的，但由於同樣的原因在日本建築專案投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。
大市場營銷觀念雖然有美國人提出並最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國僱傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高階官員聘為自己的國外代理人，並通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的“說客”中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞祕書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場並獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的“受控產品”，包括潛艇推進器及計算機晶片等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。
事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。
百事公司成功的八大祕訣及半年虧12萬，創業失敗情何以堪!
在商務部國際貿易經濟合作研究院主辦的“跨國公司本地化問題研討會--百事公司案例剖析”上，百事投資有限公司總裁朱華煦剖析了百事在華髮展20餘年的本地化思路及做法。百事作為一家食品飲料業的跨國公司。
自1898年百事可樂飲料在美國問世以來，經過多次業務重組分離，百事公司目前的主要業務是飲料及食品，2015年全球營業額為270億美元，營運利潤58億美元，在全球有14萬名員工。百事擁有的眾多品牌中，年零售額超過10億美元的有15個，如百事可樂、七喜、美年達、樂事等。據國際品牌顧問公司的最新的“全球最佳國際品牌排名”，百事可樂品牌以120億美元的價值名列第22位。1981年，百事公司在深圳特區成立了其在中國的首家灌裝廠，目前該公司已在華設立15家百事可樂灌裝廠、1家非碳酸飲料廠、1家濃縮液廠和4家食品獨資生產廠。近年來，百事在華業務保持快速增長，總投資額超過10億美元，員工近1萬人。在百事國際業務佔主導位置的前10個國家和地區中，中國區增長率超過30%，名列榜首。
據百事投資有限公司總經理李春佳介紹，百事公司在中國的本地化實踐主要表現在以下八個方面：
特許經營模式本地化。百事公司主要通過1995年在中國註冊成立的百事投資有限公司開展業務，它一般通過商標特別使用許可及濃縮液供應協議，與其在華的15個灌裝廠發生聯絡;同時，與其在美國等世界其他地方作法略有區別的是，百事公司在這些灌裝廠中也有投資。一般來說，特許經營的受許方需向許可方交納一定的特許費用，而根據中國市場的特殊要求，百事把商標特許給罐裝廠使用時不收任何費用，供應濃縮液的價格也在中國政府的一定管理下。百事公司通過廣告投入等多種經營手法保持商標的價值及增值，同時還通過與灌裝廠的合作投入共同做大區域市場。李春佳說，實踐證明，把世界通行的特許經營模式依據當地的特定法律法規和經營環境進行適當的本地化調整，可以保證經營取得成功。
營銷策略本地化。百事在世界上比較常用的做法是直銷直送。到中國後，現已逐步演變為富有中國特色的積極銷售系統，如直銷直送、我銷他送、協作批發、專營分銷、批發商管理、傳統批發等。百事公司通過將其管理技術和經驗傳授給本地批發及分銷商，使他們逐步轉變為積極的產品分銷商或第三方物流商，並制定符合中國國情的銷售渠道，探索新型的銷售方式。
品牌發展本地化。針對中國消費者的喜好，百事公司注重賦予產品中國特色的品牌資產。如在製作有關品牌的廣告中，既沿用國際創意，又融入中國概念，有效地使用中國的體育和音樂明星資產，傳達“渴望無限、突破渴望”的品牌精神，併為當地所接受。通過簽約單個明星，逐步組成明星家族，縱向組合使用音樂和體育資源等，建立百事音樂排行榜，整合品牌和媒體資源，通過提升品牌在當地價值進而提升自身價值。
原材料採購和裝置本地化。1982年至今，百事公司在華銷售產品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、箱、瓶蓋等都在中國本地採購，1982至2015年，原材料採購成本已超過200億元;此外，1999至2015年，百事系統還在華採購冰櫃33000臺，共計約1.2億元。既使成本得到了保證，也給當地相關產業帶來了銷售額。
。在百事中國區員工中，外籍員工不到1%，管理層中華人比例達64%。公司大力投資於合資、合作企業員工和關聯業務人員的培訓和能力培養，近5年共為合資合作企業、分銷商、批發商從業人員提供了4500人次的培訓。同時，百事公司建立了較為完備的人才組織架構，為未來業務發展儲備本地人才，如推動本地化的完整的區域總監組織架構人員能力建設，有策略地培養本地人才作為合資企業管理人員、選擇合資企業的傑出人才作為總經理人選等。
農業專案本地化。百事食品1993年進入中國後，目前已在華設立4家工廠，並投資2015萬美元在中國西部地區開發了土豆種植專案。其產品不僅供在華公司使用，2015年起其在山東、內蒙古等地種植的土豆還出口到東南亞，今年出口合同額已達7000噸。農業專案本地化得到良好發展。
公益事業本地化。主要包括：2015年在全國婦聯、中國婦女發展基金會設立“百事可樂”專項基金，救助貧困地區的母親和兒童;以及資助西藏培訓師資、捐款支援政府抗擊非典、贊助北京國際音樂界兒童音樂會、參與“保護母親河”環保活動等，在中國樹立企業了良好社會形象。
研發能力本地化。1998年出資70萬美元與中國農業部成立了“百事-中國農科院農業發展研究中心”。同時，百事即將在中國設立美國以外的首個飲料研發中心，面向中國和全球市場開展研發工作。
李春佳說，從上述分析可以看出，百事公司在中國的本地化實踐是成功的。公司得到了中國政府的信賴，產品廣受消費者的喜愛，生產經營保持穩定增長。他表示，今後公司將繼續加大對華投資力度，在政策和法律許可的範圍內，與中方合作伙伴真誠合作，共創多贏。
可口可樂和百事可樂的創業史
1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實驗室裡，藥劑師約翰·S·彭伯頓試製出一種糖漿，他和助手給這種糖漿起名叫可口可樂***Coca cola***。 1888年，一位名叫阿薩·G·坎德勒的年輕人看到了可口可樂作為飲料的市場前景，遂購買了可口可樂的股份，掌握了全部生產銷售權，並於1892年成立了可口可樂公司，坎德勒被稱為可口可樂之父。
1923年，羅伯特·伍德魯夫接任公司總裁，他的目標是使可口可樂走向全球。同時加強質量管理，改進和加強了可口可樂在全球的廣告宣傳和促銷活動。在伍德魯夫的苦心經營下，可口可樂在全球得到推廣，最終成為世界最有價值的品牌。
1994年，努伊加盟百事公司。在百事奮鬥的12年中，她的表現可以用“戰功赫赫”來形容。努伊在戰略計劃與發展部門任職多年，直接對後來成為百事執行長的羅傑·恩里科負責，並參與公司的每一項重大戰略決策。當時的百事正處在至關重要的轉型期。而努伊正是促成公司轉型成功的關鍵人物之一，她堅定不移地主張公司應甩掉苦苦支撐的連鎖餐廳業務，更好發揮產品結構優勢，將市場經營重點放在核心品牌方面。
時任百事執行長的羅傑·恩里科最初對此並不認同，但最終還是被說服了。1997年10月，百事作出重大戰略調整，將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳從公司分離出去，使之成為了一家獨立的上市公司———百勝全球公司。 此外，努伊還是一名商業併購高手。摩根斯坦利飲料行業分析師安德魯·康威表示，努伊在併購中尋找價值的能力非常突出。對每一次併購，她都精密策劃、信心十足。她為百事作出了一系列戰略決策。
從1998年開始，在努伊的參與和推動下，百事先後合併了世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納公司及SoBe混合飲料業務等。2001年，她作為主要談判代表，完成了百事對桂格公司的收購，收購總金額達138億美元，百事也一躍成為全球碳酸飲料企業的冠軍。 百事公司董事羅伯特·E·艾倫表示，正是努伊幫助百事確定了堅實的前進方向，獲得了目前的成功。
由此，2001年5月，努伊被董事會任命為董事兼首席財務官，著手進行策劃百事公司改組事宜。而當2006年10月，努伊成為百事公司歷史上首位女性執行長時，人們對此也並不驚奇。正如公司前任CEO史蒂夫·雷蒙德所評論的：“我與英德拉並肩工作多年，確信她完全能勝任新角色，並顯然做好了準備。”