創業型企業存在的問題有哪些

　　創業時候我們需要註冊一家公司，但是創業初期的公司也是有一系列的問題，創業型企業現狀怎麼樣？存在什麼問題？小編整理了創業型企業的問題分享給大家，歡迎閱讀！

　　創業型企業存在的問題

　　創業型企業是指處於創業階段，高成長性與高風險性並存的創新開拓型企業，創業型企業應以獎勵股權和購買股權相結合為重點，建立創業型企業家激勵制度，實現創業型企業家價值的主要形式是以獎勵股權和購買股權相結合，根據創業型企業家過去為企業所做的實際貢獻，將國有或集體資產增長淨值的一部分摺合為相應股權拿出來獎勵給他們，以此作為對其價值的承認和貢獻補償。創業型企業核心員工的激勵機制包括物質激勵、精神激勵、政策激勵和工作激勵。

　　1、創業企業的制度管理

　　創業初期企業要不斷地面對毫無準備的各種問題，如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規章、政策或經驗可資借鑑。這就產生了企業的行動導向和機會驅動，這也意味著給規章制度和企業政策所留的空間很小。此時的企業正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內容搞清楚了，就會通過制定規章制度和政策來保證今後能取得同樣的成功。這一階段制定規章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規章和政策，為了短期的獲利而過於靈活、採取權宜之計，又會使企業養成壞習慣，習慣成自然，這種習慣就會持續到未來，對將來造成影響。

　　對於初創期的企業而言，這類壞習慣的代價不高、收益不小。但隨著企業人員和業務的增加，壞習慣的價值下降了，代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如某某公司為了爭取到訂單，

　　放手去做，企業千方百計去開拓市場，滿足客戶的需要，鋪開後沒有制度規範，再收就難收回了，但隨後卻可能造成管理者對企業失控，例如某某公司市場快速擴張後出現的業務人員幹私活的問題。

　　沒有規章和政策，企業的表現就不會穩定，公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在某某公司發展歷程裡可以得到驗證，引入制度管理對於創業企業是重要的、必要的。

　　確定創業企業制定規章制度的必要後，需要注意創業初期過分強

　　調規章制度有可能會有企業僵化，即“小老樹”問題。生物學裡有個“小老樹”名詞，指樹本身年齡還很小，但是它已經呈現老樹樣。成長中的企業沒有流程會造成混亂，過於強調流程又會變得官僚化。

　　2、股東協議

　　某某公司的後面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協議***創業者創業時的協議***不夠重視，存在一些紕漏。制定好公司的規章制度，需要從起草股東協議說起，同時要注意規避條

　　款與現行法律牴觸，即內容合法是合同協議有效的前提。創業者之間就新企業的利益分配以及對新企業未來的信心達成一致非常重要。對創業者團隊來說，易犯的錯誤就是因沉迷於開辦企業的興奮之中而忘記訂立有關企業所有權分配的最初

　　協議。股東協議是處理企業建立者間相對的權益分割、建立者個人如何因投入企業技術、人力或現金股權而獲得補償，以及創業者必須持有企業股份多長時間才能被完全授予等事務的

　　書面檔案。表1 列出了創業者協議所包含的主要內容。某某公司在入股時有口頭協定，但公司章程沒詳細註明。公司採用的是通用版公司章程，填寫的除了股份比例，沒有填寫其他具體的條款，這都為後面紛爭埋下了伏筆，轉賣公司後分配就是扯皮，因此要親兄弟，明算賬。因為隨後合作時任何人都會考慮到自己利益，在合作的開始階段相關協定越詳細越好，並應將協議內容在書面檔案中予以明確。

　　通常，創業者協議的重要議題涉及某位創業者逝世或決定退出帶來的權益處理問題。大多數創業者協議都包含一個回購條款***buyback clause***，該條款規定，在其餘建立人對企業感興趣的前提下，法律規定打算退出的建立人有責任將自己的股份出售給那些感興趣的建立人。在大多數情況下，協議還明確規定了股份轉讓價值的計算方法。回購條款的存在至關重要，

　　這是因為：第一，如果某位創業者離開，其餘創業者需要用他的股份來尋求接替者;第二，

　　如果某位創業者因為不滿而退出，回購條款就給其餘創業者提供了一種機制，它能保證新企業股份掌握在那些對新企業前途十分執著的人手中。對於防止某某公司2004 年融資擴股時，個別股東無視集體默契將股權變現而可能有損整體利益的問題，可以在創業者協議或《公司章程》中增加回購條款。

　　另外，大多數法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的，創業者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此，在新企業生命早期，建立有助於規避法律糾紛的實踐和程式至關重要。法律訴訟，尤其是當它與管理失誤接踵而來時，將會給新企業帶來極大傷害。某某公司在入股時為了激發積極性為部分股東分配了技術股份，諸如此類的事情沒有按照法律程式來做，為企業發展留下了隱患，“不患寡而患不均”，分配時必然會引發問題。

　　3、內部管理制度

　　大凡成功的企業都有一套系統、科學、嚴密、規範的內部管理制度。建立內部管理制度是確保公司各部門正常運轉的重要手段，是貫徹股東意志的重要方式，是保障決策科學化的重要條件，是員工明確各自責任、做好工作的前提，也是公司文化建設的重要組成部分。公司內部管理制度內容廣泛，涵蓋多種形式：公司章程，聘用合同，公司組織結構與職能分解，公司部門運作規程，公司員工工作紀律手冊，部門規章制度等等。某某公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待於細化、量化。要從基礎規劃到日常性的業務程式、監管體系的建立等等抓起，要避免有賴於估計和模糊概念、各自為政的作風，這都需要付出很大的精力來做。例如某某公司沒有建立明確的組織，各人所司何職混淆不清，股東嚴重干擾業務進行，解決這一問題，就必須建立內部管理制度中的公司組織結構與職能分解制度和公司員工工作紀律制度。

　　總之，某某公司內部管理制度必須進一步完善。如在生產管理、營銷管理、財務管理、人事管理等方面，公司要在健全內部管理制度方面要下大力氣。同時,隨著企業不斷髮展，制定企業內部管理制度的因素也在不斷變化，內部管理制度也要持續地進行改進。

　　4、管理制度的落實與執行

　　對於管理制度的落實與執行中的問題，必須注意以下幾點：首先是管理者以身作則的問題，即管理制度的落實與執行要一視同仁，管理制度的權威來自剛性，制度面前人人平等，執行制度必須不偏不倚務必做到令行禁止，切實維護制度的嚴肅性、權威性;其次，執行制度要職責明確，執行過程中責任不明就會出現盲點，要明確工作標準和行為規範，使員工有章可循，形成企業組織的責任機制。再者，執行制度要強化監督，人的惰性往往會讓制度在執行過程中打折扣，建立健全激勵與約束相結合的監督體系，強化考核獎懲是保障制度執行到位的關鍵。

　　另外，管理制度內容廣泛，涉及生產管理、財務管理、人事管理等企業的方方面面，在創業企業中落實與執行管理制度，對管理進行規範，不能眉毛鬍子一把抓，一定要抓住核心流程。

　　因為管理者不可能每個流程都做得非常優秀，但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了，企業就不可能出現根本性的問題。一般在企業剛起步後快速成長的階段，核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程，即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程，應該在兩到三年內迅速建立職務體系、支付體系及業績評估體系。有了這兩個流程，實際上就保證了企業的現金流。有了現金流，就可以在穩健的前提下，在企業成長的過程中實施人員的調整。