阿迪達斯創業故事
眾所周知，阿迪達斯是當今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌佔據了全球體育用品消費的主要市場份額。究竟背後是怎樣一回事。下面是小編為大家準備的，希望大家喜歡!
adidas總部位於德國Herzogenaurach。2011年，adidas一邊四次提高年度銷售額預期，一邊翻新了總部大樓，大樓煥然一新，充滿現代氣息。大樓的辦公區秉承簡約風格，空間寬敞，陳列了adidas的產品。外部玻璃過道的頂部橫跨著一道道象徵運動鞋鞋帶的白色弧線。
對於adidas來說，這預示著又一個新的開始。
2008年北京奧運會之前，出於對奧運後市場的樂觀預估，adidas加大了經銷商的庫存量。戲劇性的一幕出現在奧運會開幕式當晚，當李寧手持火炬漫步天空時，所有人都跌掉了下巴。打擊接踵而至，席捲全球的經濟危機如出柙猛獸，將體育品牌市場覆於愁雲慘霧之中。
為了及時清理庫存，啟用現金流，經銷商不惜對產品大打折扣，此舉不僅傷害了adidas的高階品牌形象，而且導致很多門店虧損，造成“雙輸”，adidas與經銷商的關係一度緊繃。
由於庫存無法出清，經銷商不願意進貨，導致銷售終端缺乏提振力，產品積壓，形成惡性迴圈。因此，adidas改變渠道策略，幫助經銷商清理庫存，共度難關，以便在2011年輕裝上陣。如今，大中華區已經成為adidas的全球明星市場。2011年前三個季度，adidas在大中華區的銷售額為9億歐元，與上一年同期7.21億歐元相比，同比增長25%，除去匯率因素，同比增長28%，增幅居adidas全球六大市場之首。
與adidas在中國市場的大獲成功形成鮮明對比的是中國本土體育品牌的業績下滑，2011年10月，各大體育品牌相繼公佈前三個季度的業績，李寧、安踏等國內體育品牌業績增長放緩。資料顯示，李寧上半年存貨金額為9.92億元，2010年年底的存貨金額為8.06億元，存貨金額增加了近2億元。受存貨等因素影響，李寧上半年收入為42.89億元，較上一年同期的45.05億元減少了4.8%;淨利潤為2.94億元，與上一年同期的5.82億元相比同比下降近50%，年初以來其股價已累計下跌近50%。摩根大通的分析報告指出，李寧2011年收入將下降13%，盈利縮水60%。
繼李寧、中國動向陷入困境後，特步也未能倖免。2011年上半年財報披露，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅約為92%，其中成品一項存貨金額就達到4.74億元，是2010年上半年0.84億元的5.64倍;整體營運資金週轉日數從2010年的27天延長至2011年上半年的66天。安踏存貨金額同比增長20.3%，匹克上漲41%。匹克此前釋出的資料顯示，2012年第二季訂貨會訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%，這是2009年以來匹克訂貨金額增幅最低的一次，此前匹克的訂貨金額同比增幅都在20%以上。
adidas的成功不僅在大中華區，據德國媒體報道，目前adidas未因歐元債務危機受到大的影響。“我們並未感受到什麼影響，一切都進行地很好。”adidas首席執行總裁Herbert Hainer說。
在大中華區，經過了被本土品牌李寧超越之後再次雪恥的adidas，逐漸認識到幾個問題的重要性：品牌年輕化、渠道多樣化，以及新興市場驚人的發展潛力。
縱觀其重大舉措，主要致力於將這個體育品牌巨鱷完成一個華麗的轉身，化整為零，將龐大的品牌和複雜的區域結構、渠道結構，根據具體情況分解為各個小戰團，從大象轉變為艦隊，對各個小戰團中充分放權，激發自主性;同時，adidas還在2011年釋出新的品牌口號，統攝所有的品牌，形成一條主線，有效地將小戰團連結在一起，兼具規模化與靈活性。
2011年9月，市場分析師普遍看好adidas，甚至將其提升到與耐克一樣的看好程度，這種情況近兩年來是首次出現。“當前有充足的論據證明adidas的股票價值被低估了。”M.M. Warburg 駐漢堡分析師Joerg Frey說。他給adidas的評級是“買進”。
阿迪達斯創業策略
品牌拓展
品牌時尚化、年輕化
作為一家老牌德國企業，adidas曾經是典型的“德國企業”—嚴謹、專業而固執，它一直堅持的態度是：“為什麼要對他們說呢?為什麼要對小孩子說?我們要對話的是運動員!”如今，它正在改變自己的態度，品牌代言人的選擇，鮮明地表現出它的巨大轉變。
身為老牌國際高階運動品牌，adidas開始了大手筆的品牌新概念營銷，沿用了7年的slogan“impossible is nothing”被替換為“adidas is all in”，意為“adidas全傾全力”，並邀請歌手陳奕迅和美國女歌手Katy Perry、模特Agelababy、足球明星貝克漢姆和梅西、NBA球星Derrick Rose共同拍攝新的廣告宣傳大片，正式拉開adidas全球換標營銷活動的大幕。
“adidas全傾全力營銷活動收到了很好的效果，將在今年繼續進行，全心全力這個概念和營銷活動，已經得到德國總部批准，它將成為我們接下來4年一貫的營銷活動。將來會不斷地推出以此為主題的延續的營銷活動和宣傳，去年是這個活動的匯入期，今年會進一步地發展。”adidas大中華區董事總經理高嘉禮***Colin Currie***說。
從陳奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人陣容看，adidas正在轉變態度，將更多地和普通人和年齡段比較低的年輕人進行對話。在周筆暢的新曲《預感》MV中，她穿上adidas superstar鞋拍攝。adidas正在扭轉運動品牌的單一形象，在品牌精神中加入時尚潮流的元素，將潛在的目標使用者擴充套件到追求時尚的中青年群體。
同時，adidas希望藉助新的slogan，統一旗下各個子品牌的訴求，強化其與母品牌的一致。
子品牌組合佔領細分市場
2011年12月的一天，為慶祝集中了Y-3、SLVR和Porsche Design Sport***PDS***的adidas風尚中心開幕，adidas隆重舉辦開幕酒會。DJ樂團、知名歌手尚雯婕激情獻藝，名模張志遠和著名主持人、造型師、影視演員、設計師出席。
目前，adidas擁有三大品牌系列，分別為adidas運動表現系列***以前的“運動無止境”系列***、運動傳統系列***以前的經典系列***和運動時尚系列，給每個系列設立標識，定位不同的人群，從根本上改變了傳統的體育用品公司按照服裝和鞋類劃分的方法。
從橫向看，adidas正在從它最擅長的足球體育用品領域延伸觸角，伸向籃球、戶外、慢跑、訓練、時尚等領域***尤其在籃球領域向“最主要的競爭對手”耐克發起了猛攻***，並針對不同領域的消費人群特徵，確定不同的品牌代言人，然後根據消費人群的消費能力分出高中低價位的子品牌。在擴大覆蓋面的同時，adidas能夠更清晰地發現高盈利產品。
比如，SLVR品牌的設計風格與山本耀司設計師品牌Y-3類似，但價位低一些，而Stella McCartney則是運動時尚類的高階設計師品牌，三葉草和三道槓品牌仍維持經典地位，style及其個性化定製服務則對準了個性化要求比較高的年輕人群，而NEO則是adidas進軍三、四線市場的中低端品牌，目前在三、四線市場佈設了近900個銷售網點。
三大品牌系列，八大子品牌，以其涉及的領域、對準的人群為橫座標，以價位為縱座標，在新的品牌口號“adidas is all in”的統攝下，構成了一個品牌矩陣。
“根據我們的調查，adidas的品牌特性，可以說打動了消費者的心，我們可以把品牌的特徵很好地傳遞給消費者，使adidas成為一個消費者更喜愛、更熱愛的品牌。因為消費者現在相信adidas是唯一可以提供全方位、全系列產品的運動品牌。從非常專業的運動表現系列，到非常高階的時尚、生活方式系列，再到休閒系列，應該說應有盡有，而且這樣的概念已經深入人心。對1萬個消費者的調查資料表明，他們購買adidas品牌的次數和數量都大大超過了2010年，可以說adidas品牌贏得了消費者的信任和喜愛。”高嘉禮說。
渠道重構
2010年年底，adidas公佈了雄心勃勃的“通向2015”計劃，把渠道從550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，新增門店數為2500家。
這一計劃在2011年得到了具體的實施，僅此一年，adidas共開新門店1000家左右，其中半數位於三、四線城市，與2011年年初高嘉禮提出的渠道下沉戰略相吻合。2011年12月16日，adidas再次宣佈，2012年在中國新開500家門店，並提高了2010年提出的目標—截至2015年，將產品分銷目的地增至2500個城市。
截至2011年年底，阿迪達斯在中國共有6700家店，比上一年同期增加1175家。adidas正在快速發展，與新增加的門店數相比，“通向2015”計劃再次顯現出這家德國企業的保守和腳踏實地。
區域重組
2011年年底，adidas在中國的第一家戶外體育用品店登陸哈爾濱，這是它在體育用品零售門店相對飽和的一、二線城市的最新嘗試—開設各項運動的專業門店。今後，adidas還要開設專業的籃球店、跑步店等。
哈爾濱戶外店的開設由adidas中國北區的團隊掌控，而非adidas中國區上海總部。“他們負責保證活動順利進行，”高嘉禮說，“我們在中國現在有近7000家店，各區域必須確保每家店的管理是正確合適的。”
為了適應中國市場的龐大與多樣，adidas在2009年年中開始調整區域架構，將東、南、北區更為細緻地劃分為東、南、北、中***西***區。2011年4月，adidas在成都成立西區總部辦公室。過去，各大區的任務主要是與當地經銷商溝通，而現在他們有了更多營銷上的自主權。在2011年10月召開的訂貨會上，經銷商發現，他們領到的產品名錄不盡相同，adidas根據每個區域的氣候特徵和消費特點，給出了不同的產品供經銷商選擇。而在過去，各地經銷商拿到產品目錄是一樣的。
這個體育用品巨鱷，正在化整為零、及時應變，更加適應這個在地域上縱跨了北半球大部分緯度的國家，為處於各種氣候環境中的消費者制定不同的營銷計劃。
與此相對應，更加細緻的分割槽有助於adidas的規模擴張，渠道下沉計劃幫助adidas滲透到中國更為廣袤且分散的四線到七線城市，一些城鎮的名字甚至連中國人都感到陌生，比如山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建平潭縣等等，從總部直接控制這些終端無疑是艱難且效率低下的。因此，賦予區域更多的自主權、縮短決策鏈成為必然。很多跨國公司在專案決策和資金審批方面，由於環節太多，常常要幾個月時間，其靈活性和市場反應速度遠遠落後於中國企業。adidas此舉將改變它“因龐大而難以轉身”的問題。
目前，adidas要進入近1000個新的城市，而可選擇的目的地多達2500個。為此，adidas派出調研團隊，調查當地居民的收入水平，詢問他們為體育用品花多少錢、喜歡什麼運動專案等等。不僅如此，調研團隊還要考察當地的商業環境，統計有多少家電影院、超市、銀行、酒店等，以此確定adidas應該進入的城市。
在成都設立西區總部辦公室後，adidas完成了對大中華區五大區域的重組。“我們希望未來銷售和營銷團隊能夠更加貼近我們的渠道客戶和終端消費者。他們可以方便地在本地區附近出差，做一系列工作。他們的職責一方面是做渠道客戶服務，另一方面，他們還為渠道和零售店運營開展督導和檢查工作。”高嘉禮說。
但問題依然存在，首先，低線城市是本土品牌的“大本營”，在這裡它們盤踞多年，更瞭解當地的消費者心理和購物習慣，而且產品價位也更適合當地的消費水平。另一個問題在於物流配送，將貨品從倉儲中心運往縣級城市通常要花費很長時間。而通常adidas的運輸時間一般在2至3天內。
如果能解決這兩大問題，adidas將在偏僻的中國縣鎮發掘到另一塊寶藏，由於媒體的覆蓋面日益加大，這些地區的消費者對於國際品牌耳熟能詳，只是缺乏購買的渠道。好樂買CEO李樹斌在接受《新營銷》記者採訪時曾經說過：“阿迪、耐克在這些地區並非新面孔，低線城市早已對高階品牌垂涎欲滴，只是苦於沒有渠道購買而已。他們通常要跑很遠到最近的城市購買這些品牌。”
渠道多元
2008年奧運會後與經銷商發生摩擦，讓adidas認識到渠道多元化的重要性，它一邊剔除不規範和忠誠度低的經銷商，一邊穩定和加強與忠實經銷商的聯絡，同時逐漸提高自營店的比重，試水網際網路渠道。為了穩定經銷商的情緒，adidas大中華區慎言“自營店比重擴大”之類的字眼，在採訪中，高嘉禮幾次強調自營店與經銷商門店的互補關係。
“關於自營店比例越來越高的問題，我糾正一下。在去年的業務中，經銷商幫我們進行批發業務的增長超過了我們自營店的增長，經銷商幫我們進行的批發業務是我們非常關注的重點，也是我們‘通過2015計劃’中很重要的一環。我們對他們的表現非常滿意，我們將繼續努力。”
“我再解釋一下，我們的特許零售店***經銷商店***，它們的增長其實超過了我們自營店的增長，所謂自營店就是所有的採購、經營、管理都是我們adidas的員工來運作，我們去年開張了1000家新店，其中絕大多數是特許經銷商開的店，不是我們的自營店。另外就是哈爾濱戶外店，還有武漢、成都小的品牌中心，它們都是特許經銷商運營的店。我們開設自營店有什麼目的呢?就是起到一個示範效應，我們希望二線城市或某些一線城市的加盟店，來看一看adidas是如何管理我們的品牌的。”
高嘉禮說：“我們非常重視在中小城市開店，2011年我們開了1000多家門店，其中50%是在中小城市開的，沒有一家是自營店，都是經銷商和我們的加盟商幫我們開的。‘通向2015’戰略，就強調這一點，就是和經銷商、加盟商更加緊密地合作，我們要保證通過雙方合作，讓他們有利可圖，讓他們在商業上取得成功。其實我們做了很多標準化的工作，比如北京三里屯，還有上海的品牌中心，一些自營店，都是很好的表率和典範，對所有運營品牌中心的加盟商和經銷商朋友，我們會進行非常全面的培訓，使經銷商運營的品牌中心提供與自營店一樣的消費體驗。”他透露，adidas未來會繼續在二線城市開設新的迷你品牌中心。
此外，電子商務將在adidas的增長戰略中佔據比較大的比重，一方面是為了打擊網路售假，另一方面是嘗試渠道多元化。2010年8月，adidas與淘寶網合作，開了一家網上旗艦店。2011年年底，adidas授權名鞋庫銷售其產品。
“如果通過兩個渠道銷售的話，確實會碰到一些挑戰，但是不管怎麼樣，我覺得應該讓消費者在競爭的環境中選擇。因為網上商城有自己的客戶，adidas也有自己的客戶。網路銷售環境是一個非常有意思的環境，不僅對於體育用品銷售來說，對任何行業都是如此，因為每個消費者到淘寶上去，他都會覺得自己可能會買到更便宜的東西。我們的工作就是進行認證，我們要確保在淘寶上，任何賣我們產品的賣家，得到我們的驗證以保證沒有任何假貨。我們也通過客戶細分做一些工作，使網路上銷售的產品和實體店銷售的產品有一些差別。”高嘉禮說。
渠道策略
在2008年奧運會後的經濟危機中，一些經銷商為了降低庫存，大打折扣使adidas品牌形象受損，而百麗和達芙妮等大型經銷商則不再代理體育用品銷售或降低了訂貨量。這對於一直以來依賴經銷商渠道銷售產品的“輕資產”公司adidas來說是個不小的打擊。
為了調整和穩定經銷商隊伍，adidas首先允許一些失去合作熱情的經銷商退出adidas體系，幫助他們辦理繁瑣的退出手續。其次，幫助那些願意和adidas繼續合作的經銷商渡過難關。為此，adidas改變了主品牌不降價、不打折策略，允許一部分地區經銷商開折扣店以消化庫存。甚至在一些城市允許經銷商把折扣店開到離adidas旗艦店幾百米的地方。2010年下半年，為了把庫存降到一個更為健康和穩定的水平，adidas採取“庫存以舊換新”方式，允許渠道夥伴用舊的庫存換新的產品。
經過兩年調整，“adidas與經銷商的合作模式和過去比，沒有發生原則性的改變。現在唯一的不同就是我們與經銷商更密切合作。我們用一些指標對其進行衡量，比如他們進貨的方式，他們銷售給終端消費者的售罄率，他們對於店鋪的投資，他們如何更專業、更有效地運營店鋪等等。這是我們不同於其他品牌的地方”，高嘉禮解釋說。
這裡涉及adidas引進的一個“Sell-through”概念，在公司內部，賣給經銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經銷商開設的零售門店，賣給顧客的貨品被定義為“Sell-through”。2009年年初，專事“Sell-through”的adidas團隊成立，終極目標就是讓“Sell-in”和“Sell-through”保持一致，即經銷商的所有進貨都能順利賣出。
adidas通過零售終端資料輸入檢查經銷商的“Sell-through”情況，觀察哪些產品是高盈利品，哪些產品受歡迎，哪些產品受冷落，分析原因，配合經銷商採取相應的營銷措施，只有這些措施都無效的情況下才打折促銷。adidas制定了嚴格的EPR***Early Price Reduction***制度：規定只有等待30天后，產品才能以8折出售;90天后，折扣可以變為7折。如果實在出售不了，adidas將這些產品買回，在自己的工廠折扣店出售。
“我們非常關注市場上消費者最終購買的比例，叫做售罄率***Sell-through***，賣給經銷商的叫出貨率***Sell-in***。我們的工作不是賣給經銷商任務就完成了，我們要保證經銷商拿到貨之後，在市場上開展一系列營銷活動，打造adidas品牌，增強我們的渠道實力，讓消費者接觸到我們的產品，買我們的產品。因為我們要保證每個月度，我們的內部存貨，經銷商手中的存貨，都是非常健康的。”
高嘉禮表示，很多朋友都問過adidas在2009年碰到的庫存問題。“但是現在這些問題已經得到了很好的解決，這就是我們通過一系列努力，要打造品牌的特徵，要提供其他品牌無法提供的東西，做到人無我有。另外就是開展一系列品牌打造活動，比如上海品牌體驗中心—魔方，就為我們的品牌增添了亮色，通過品牌體驗中心建設，我想其實不僅僅是adidas自營店，經銷商朋友也可以受益。2011年，很多經銷商朋友都告訴我，adidas的同店銷售超過了其他品牌。”
“如果售罄率出了問題怎麼辦?我們會保持溝通，首先看出了什麼問題，是什麼東西賣不出去，我們要進行分析，經銷商訂貨都有記錄，我們看哪些東西不太好賣，下次訂貨的時候讓他們少訂一些，改善他們下一次的採購計劃和方案。大家知道中國是一個非常大的國家，所以沒有什麼一刀切的方式，中國的氣候條件、消費者的口味和性格大相徑庭，所以在不同的地區消費者有不同的需要，經銷商也要有針對性地制定採購方案。另外，如果經銷商朋友確實遇到了很大的困難，我們有一些促銷方式，幫他們儘快解決問題。”高嘉禮說。
阿迪達斯創業的五大增長模組
adidas大中華區董事總經理高嘉禮 口述
“通向2015”計劃，是我們在2010年創立、在2011年年初開始實施的。至今有一年時間，總體來說，主要分為五大增長模組。
第一就是在高階城市的品類出擊，我們主打運動表現系列的產品品類。比如說我們是世界上足球品類的領導者，我們會在高階城市保持領導地位，另外我們也會挑戰或出擊比如籃球品類我們的主要競爭對手，在高階城市獲得優勢。
第二個增長模組就是在中小城市的品牌擴張。我們非常相信，隨著中國現代化腳步的加快，城市化的程序，在中小城市人們的收入會與日俱增。我們相信他們對高階品牌有越來越大的需求，我們就在中小城市，認為有機會的城市大舉開拓我們的門店。
第三個增長模組，是在我們已經有很多店的城市對零售商店進一步細分。比如我們在哈爾濱就推出了中國第一家戶外零售店，還有一些二線城市，我們將打造一些迷你品牌中心。就像上海的品牌中心一樣，只是它們的規模比較小。像武漢、成都已經開張了這樣的迷你品牌中心，銷售的品牌沒有上海品牌體驗中心這麼多，但是有NEO、三葉草，還有運動表現系列等，它們在各自的二線城市是當地的旗艦品牌店。上週我們已經開了中國第一家籃球專業零售店，通過這種方式，我們希望在已經有很多店鋪的城市進一步進行客戶細分，更能滿足客戶的需要。通過集合並且分類很多品類、品牌，我們通過不同的形式，為客戶和消費者打造更有吸引力的環境。
第四個增長模組是我們的三葉草品牌，這個品牌的產品現在可以在1500家門店買到。過去大家知道三葉草品牌叫白盒子，是我們在自營零售店銷售的，現在我們把它放到一些經銷商的門店，經銷商也可以銷售三葉草品牌的產品。另外，今年我們將開張50家專門針對於三葉草的門店。還有NEO品牌，過去是針對中小城市市場的一個品牌。接下來我們會大舉推廣NEO品牌和產品。
第五個增長模組就是，企業內部的一些結構重組。我們打造了一個區域化的管理模式，在中國的東南西北，分別設立辦事處，特別是在中國西部和中區，設立了成都辦事處。我們認為這是戰略中非常成功的一環，使得我們的銷售人員更加貼近客戶和消費者。在大江南北、上海東部區和成都西部區，都有更多的adidas工作人員瞭解客戶的需求和經銷商的需求。
像上海這樣的品牌體驗中心，adidas在全世界只有五家，僅在中國就有兩家，這也彰顯了adidas對上海市場和中國市場的重視。