便利蜂公司怎麼樣

　　便利蜂商貿有限公司是一家自主研發的鮮食和非鮮食的流通商品的便利店服務企業，成立於2016年12月21日。那麼便利蜂的前途如何?下面小編就帶大家一起來詳細瞭解下吧。

　　便利蜂的前途如何

　　分析一家公司的前途，我認為需要從兩個大方面去分析：一個是行業，另一個是團隊。

　　新零售這個行業前景

　　新零售，旨在線上+線下相結合實現真正的便利，迎合的是使用者1小時內獲得生活消費品的消費場景。

　　純線上的產品和服務必然少不了快遞，正是因為快遞的分揀和中轉流程，所以“1小時消費場景”是淘寶、京東電商等純線上電商無法觸達的;而傳統便利店又因供應鏈端效率低下、使用者端極度依賴於店鋪位置的優劣等因素的影響，導致大量便利店盈利困難重重***便利店盈利者少的判斷來自一些零售行業的資料和專業人士的分享***。

　　原則上來講，誰能整合優化掌控高效的供應鏈，且掌握大量地段相對優秀的實體店，就可以基於此通過提供“到店消費”和“O2O”相結合的優秀的解決方案掌握“1小時消費場景”使用者群體，這種理想模式下，商業想象空間巨大——即是實體又是巨大流量***。

　　毋庸置疑，新零售的前景是非常可期的，從行業上看，便利蜂選對了跑道，剩下的就看便利蜂能不能在實力上拼得過一眾大佬們。

　　便利蜂的團隊實力

　　因為新零售“線上+線下”的特性，故團隊實力也應重點考察這兩個點，線上是指電商解決方案，線下是指實體店及附屬的供應鏈體系。而我認為更重要的實力應該線上下，因為提供服務的主體線上下，線上只是觸達“1小時消費場景”的一個錦上添花的方案。經濟學上有個產業聚集理論，就是通過聚集形成規模效應從而降低成本，新零售的模式本質上是通過門店的規模化來體現中央供應鏈的優勢，大幅度提高供應鏈效率、降低運營成本和損耗，在此基礎之上，通過線上的解決方案聚攏和收集使用者消費資訊，控制新的流量***。

　　線下的功夫體現在門店選址和供應鏈，線上的功夫體現在對使用者需求的把控和資料模型上。而問題的關鍵就在於線下的功夫：店鋪選址實力和供應鏈整合實力。供應鏈是個很複雜的系統性科學，並非一朝一夕可以完善;店鋪的選址之所以仍然重要，因為如果店鋪選址不夠貼近使用者，就會淪為電商模式下相對靠近使用者的“倉庫”，成為雞肋。便利蜂的線上團隊主要來自於去哪兒網，在線上解決方案的實現中還有一定的值得期待性，然而最重要的線下團隊，即便有莊晨超先前投資的為711提供商品的供應鏈企業為基礎，卻仍讓人擔憂。擔憂的原因有以下幾點：

　　1，線下團隊是有CEO王紫帶隊，網際網路上很難查到王紫的更多資訊，只知道他原先在711屬於高管行列，後來帶著團隊集體加入鄰家便利店，做了一年多的時間又集體加入便利蜂，對於如此頻繁的履歷變動，讓人很擔心團隊的穩定性;

　　2，年度計劃的1000家店開店計劃，目前為止僅開了11家，簡單換算，如果想達到這個目標，那麼接下來的半年裡每天要開將近6家店***包括週六日***，已經相當於天方夜譚。

　　3，據瞭解，在北京開一家便利店的前期投入至少在100-200萬。如果便利蜂真實現了奇蹟，開了1000家店，那麼莊晨超投入的3億美金也基本全砸在了開店上，供應鏈的研發和線上團隊的費用就會捉襟見肘。這種情況下，若供應鏈跟得上且線上線下配合默契，做出的資料對新的資本有說服力，順利拿到新一輪投資，尚可期;若一旦出現失誤，沒有拿到新一輪投資，團隊根本沒有騰挪調整的時間視窗，面臨的就是毀滅性的打擊。

　　4，無論如何，從年初2月15號到今天開店11家的速度，說明便利蜂的線下團隊在選址上並沒有什麼特別驚豔的地方，而開店速度跟不上，供應鏈的優勢就發揮不出來。開店選址上的困難可能是便利蜂前期最大的障礙，而據瞭解，以上海北京為代表的一線城市，留給便利店的優質地段十分有限了，可能有效的一種快速開店的方式就是高價收購既有便利店，可是既有便利店如果經營良好，便利蜂又得付出多大的收購成本呢?

　　所以，便利蜂的發展前景疑問重重。如果運氣夠好，沒有決策失誤且在開店和供應鏈上做出了突破，那麼前面等待它的還有許多體形巨大的“豺狼”，基本不會留給它喘息的機會。

　　便利蜂比起普通便利店多了什麼

　　線下融入網際網路元素、線上有門店做支撐，團隊既有便利店從業者又有網際網路從業者，便利蜂的諸多特質，讓它與當下人人大談的新零售似乎不謀而合。

　　正如便利蜂在公司願景中所說的，“便利蜂將通過網際網路的方式，改良現有的零售模式。使用大資料和智慧軟硬體，突破固有的便利店購物體驗，以使用者為中心，圍繞每個使用者個體進行專屬服務，使使用者獲得切實的便利。”

　　那到底什麼是網際網路的方式?可能最直觀的感受就是比普通便利店多了一個APP。

　　一方面為了推廣APP，一方面為了促銷短保商品，便利蜂裡隨處可見各種打折優惠，短保商品7.5折、8.5折，日用品有五折新人優惠，裝APP有各種打折券，充值還有返現。

　　在店裡不時會聽到，“這個是不是打折呀”，“怎麼才能用優惠券啊”，然後店員會引導他們安裝便利蜂APP。APP承載著便利蜂連線線上線下，向產業上游延展的願景。不過，當停掉所有補貼，使用者還願意去安裝APP嗎，APP到底能夠給使用者帶來什麼便利?

　　目前便利蜂APP承載的功能主要有四個：線上支付、線下自助購物、線上購買後自提、送貨上門。

　　在APP線上支付的流程是這樣的：註冊為會員後你會有一個會員碼，店員掃完商品後會讓你搖一搖手機，這樣就會顯示你的會員碼，店員掃完會員碼後，你就可以在手機上選擇支付方式了，然後會跳轉到第三方支付。而你如果不用APP支付，只要開啟第三方支付即可，從顧客的角度來看，APP其實增加了線上支付的流程。

　　線下自助購物則被媒體拿來與Amazon Go對標，但與Amazon Go即買即走的無人收銀模式相比，便利蜂的線下自助購物還有一段差距。自助購物本應解決的是高峰期的排隊問題，但實際上並沒有給結算效率的帶來太多的提升。

　　首先你需要先開啟APP找到掃一掃，然後拿起一件商品，掃描它的條形碼，想象一下，你一手提著包，還要騰出手一手拿商品一手拿手機，關鍵是付款完成後，你還需要到收銀臺排隊讓店員核對商品和付款資訊，可能考慮到店員在核對過多商品會耗費太多時間，目前自助購物限制9件商品以內。

　　門店自提更多的是對送貨上門的一種補充，據鈦媒體觀察，顧客自提也是在收銀臺完成，如果收銀員來負責自提交貨，會降低收銀效率;但如果安排專人負責，又會增加人員成本。

　　這樣來看，送貨上門應該更為剛需一些，不過僅僅靠店裡的幾個店員來配送，運力肯定是不夠的，但自建物流團隊在短期內也是很難實現的。目前好幾家便利店連鎖都入駐了外賣平臺，這種輕模式也看起來更加經濟實惠。

　　整體來看，便利蜂並沒有通過一個APP與其他的便利店形成足夠有競爭力的差異化，補貼停掉後如何吸引顧客繼續停留在APP，可能是便利蜂之後需要思考的問題。

　　便利蜂是一家不像便利店的便利店

　　之所以說便利蜂是一家不像便利店的便利店，是因為它的很多玩法都與便利店的經營邏輯背道而馳，這也讓很多便利店從業者大呼看不懂。拿一位從業者的話來說：“他們是典型的顛覆性人才，這是要顛覆便利店的商業本質啊，太偉大了!”

　　目前便利蜂一共有5家門店，全部位於中關村，其中有三家是屬於商鋪，只有兩家是底商。這兩者的區別在於，底商一般位於住宅建築的一二層，因為屬於商業配套設施所以租金相對便宜，而商鋪則相反，不僅租金貴而且還要計入很大一部分公攤面積。

　　據一位便利店從業者透露，一般底商的租金每平每天約8元左右，而商鋪的租金則要比這多出至少三分之一，至少在12元左右。

　　便利蜂不僅大部分門店都開在了商鋪，店鋪面積上也是大手筆，在店鋪陳設上更是把“不差錢”演繹到了極致，處處都是被浪費的店鋪面積。

　　通常便利店的面積都在幾十平到一百平左右，由於便利店的客單價和毛利都相對較低，所以在選址和店鋪利用上都有很大的講究，原則就是——每一塊地方都要發揮出它的作用。

　　但便利蜂卻硬是把便利店開成了“奢侈品店”。拿中關村創業大街天使大廈店和蘇州街銀科大廈店的這兩家電來說，天使大廈的這家面積有200平左右，一進門的走廊寬到已經不像走廊，完全可以再陳列下幾個貨架。

　　而銀科大廈店有上下兩層，加起來有400平左右。沒走進這家店的時候以為就只是門口所見的面積，走進去才發現裡面“別有洞天”，走到盡頭右拐還有一個二三十平左右的房間，而裡面只空蕩蕩的擺了兩個貨架。

　　樓上的“寬敞”程度更是驚人，面積與樓下相當的的空間裡，有三分之一零散的擺放了一些可以供顧客站著用餐的桌子，還有三分之一重複的佈置了樓下也有的熟食視窗和飲料冷櫃，剩下的地方則全部是空的，樓上整體看起來就是一個寬敞整潔的雜物間，沒有太多實際效用。

　　另外，便利蜂的幾家店全部都沒有收銀陳列，這應該也是處於“乾淨整潔”的考慮。但事實上，收銀陳列是便利店很重要的一部分。不管是超市還是便利店，收銀臺周圍都會擺上一些口香糖等小商品，顧客往往會順便買一些走。

　　除卻收銀陳列，收銀臺的空間設定上也是有悖便利店邏輯的。一般收銀員距離背後貨架的距離應該在半米左右，這樣一轉身就可以拿到背後的商品。但是在便利蜂的收銀臺，收銀員需要向後邁出一兩步步才能拿到商品。而一來一回之間就需要時間，在客流量大的時候，就會造成顧客等待時間的變長。

　　收銀臺這樣的空間設定，除了出於“高大上”的考慮，可能還有一個原因——自提商品的存放。上文中提到，便利蜂有一項自提業務，也就是顧客在APP上下單後到店自提。鈦媒體觀察到，有顧客前來取自提商品時，店員就是從收銀臺拿取打包好的商品。

　　顧客來自提商品與現場購買商品都是在收銀臺完成，那就難免會有相沖突的時候，加上收銀臺的空間設定不合理所造成的等待時間增加，那麼想要保住使用者體驗，就只能增加人員，而這樣又會增加成本。

　　不過成本這件事，似乎從來不在便利蜂的考慮範圍內，在關東煮便當這類熱食上， 7-Eleven幾個溫箱就搞定的事，便利卻給它們隔出了一個玻璃屋，這樣一個屋子加上一個收銀臺，就佔去了店裡的很大一塊麵積。

　　便利店為什麼把店開的這麼“不差錢”

　　便利蜂能夠在店面陳設上如此揮金如土，也是因為店鋪面積足夠大，以一個便利店的SKU來說確實是擺不滿。但是為什麼要拿開超市的面積來開便利店呢?這可能也是便利蜂的無奈之舉。

　　一位便利店供從業者告訴鈦媒體，便利店只要開對地方，“地盡其用”，是能夠賺錢的，便利店既然是賺錢生意，那為什麼在北京一直開不起來?***鈦媒體此前曾做過相關的討論***

　　這其中有很大一部分原因是——店鋪太難找了。好一些的位置不是被佔了就是租金太貴，而那些夫妻店也很難去收購。在北京，很多夫妻店都是前面開店後面住人，一家店的收入也還不錯，所以他們是不願意把店賣出的。

　　7-Eleven 2004年就進入北京，花了十幾年的時間也就才開出兩不到兩百家店，羅森2013年進入北京，到目前為止僅有五十來家店。

　　便利蜂想要打破這種局面，在一個區域內快速擴張，就只能不計成本——和餐飲搶店面。天使大廈店和銀科大廈店的前身分別是一家麵包店和一家快餐店。而零售從業者都清楚，和餐飲搶店鋪，成本是很高的。

　　就像不久前每日優鮮CEO徐正在接受鈦媒體採訪時所說的：“做零售店，中不溜的店是最難受的，小一點，餐飲做不下來，再大一點，成本更高。沒有中不溜的零售店，因為它沒道理。”

　　所以一家店租下兩層樓，應該也不是便利蜂想要的。如果按400平來計算，每平12元，一天的租金就要4800元，而在這樣沉重的負擔下著實難言盈利。

　　對比一下便利店前輩們，即可一窺便利蜂模式的困局所在。

　　據一位為7-Eleven、羅森等便利店供貨的供應商透露，在北京，7-Eleven的營業額是最高的，每天在20000元左右，羅森的營業額在16000左右，全時10000出頭，鄰家8000左右。按便利店平均30%的毛利率計算，分別對應著6000、4800、3000、2400的毛利。便利蜂光一天的租金抵消了全時的毛利。

　　而事實上，便利蜂是否能達到上述幾家的毛利尚且存疑。上文中提到的這位供貨商告訴鈦媒體，便利蜂在好幾個品類上都和7-Eleven、羅森是同樣的供貨商，他們也是便利蜂的供貨商之一。

　　拿麵包來說，便利蜂的大部分麵包都是直接從代工廠定製的，只有少數來自曼可頓這些品牌。降低退貨率和損耗率是一家便利店控制成本的關鍵，而麵包恰恰是退貨率最高的一個品類。這裡需要說明的是，退貨指的是過期商品退回工廠，但代加工的商品，是沒有辦法退給工廠，所以損耗成本很高。

　　便利蜂代加工的麵包，保質期普遍在4天到7天之間，拋去上架和下架的時間，能夠陳列銷售的時間十分有限。

　　而之所以選擇代加工定製，主要是為了在商品上形成差異化。不得不承認，便利蜂這些代加工商品從體驗上來說確實是不錯的，但這卻意味著高額的供應鏈成本。

　　一般工廠代加工只有規模達到一定程度的連鎖便利店才可以做，一方面起訂的量多，成本會相應降低;另一方面，也有足夠的規模來分攤損耗成本。

　　而這恰恰是小連鎖的短板，做有自己品牌的短保***短保質期***商品，就意味著成本的高企。一位快消從業者告訴鈦媒體，7-Eleven也不是從一開始，就採用大量的代工短保商品，而是一步步走過來的。

　　“7-Eleven或其它連鎖，都是通過密集店鋪數量及分佈區域消費排行來決定某一類商品的量是否可以自制，這個需要沉澱很長時間。”

　　據鈦媒體觀察，便利蜂的麵包退貨率確實是不低的。值得一提的是，便利蜂的麵包上架時間也十分不按常理出牌。

　　鈦媒體記者分別在工作日和週末對便利蜂進行了觀察，便利蜂的麵包上架時間都是在下午兩三點左右，而正常的麵包上架時間應該在上午7點半之前，因為麵包能夠在貨架上停留的時間十分有限，早上7點半之前上架意味著可以有完整一天的成列時間。而便利蜂這種給麵包減少半天陳列時間的做法，著實讓人有點琢磨不透。

　　下午兩點，麵包配送人員送來新上架的商品，同時要運走需要下架的商品。從配送人員一筐筐裝車的情形觀察，退貨的麵包應該不少。上文中提到的那位給便利蜂供貨供應商，也佐證了鈦媒體的猜測，據他透露，便利蜂的短保商品，退貨率一直居高不下。

　　而唯一能解決當前問題的辦法就是快速的擴張規模，事實上這也是便利蜂的目標。不過，連鎖店的擴張並不是靠砸錢就能實現的，一位有多年線下門店管理經驗的的從業者就告訴鈦媒體，跨區域、跨城市的多店運營是連鎖店最大的難題。

　　“20家店、50家店、100家店，每跨上一個臺階都是一道坎，每跨一個區域也是一道坎，需要花很長的時間去磨合門店的運營和供應鏈的管理，這也是很多人都知道連鎖店賺錢但不去碰的原因。“