周雲傑如何幫助海爾轉型

　　周雲傑加入海爾集團工作。曾擔任青島電冰箱股份有限公司二廠廠長，海爾電冰箱股份有限公司質量部長、總經理、本部長，海爾集團商流本部長，海爾集團副總裁、高階副總裁、執行副總裁等職。下面一起看下?

　　想持久發展的企業，都會或多或少地經歷轉型之痛，但敢於像海爾一般對自己下“死手”的企業卻是鳳毛麟角。

　　30年前砸冰箱，30年後砸倉庫、砸工廠、砸傳統管理，海爾每次轉變的下手之狠都引起業內驚呼。近兩年，當大部分同行還在思考如何更貼近網際網路時，海爾已經自稱為網際網路企業。並且又一次豪壯提出，海爾的變革並非東修西補式的改良，而是有“壯士斷腕”的決心。

　　這名壯士本就是全球白電第一品牌，表面看風光無限。“我感覺，所有的百年老店都是‘自殺’重生的結果。不少百年老店可能‘自殺’過很多次，現在乾的產業和原來幹過的產業很可能風馬牛不相及。要想基業長青，就得跟上時代的發展。要創造性地破壞曾經的產品、產業。”海爾董事局主席張瑞敏在一次演講中，如此解釋斷腕的決心。而海爾輪值主席周雲傑也曾接受媒體採訪時表示：“每一次脫胎換骨的轉變必須要顛覆過去的傳統觀念，才能走上全新的蛻變。”

　　海爾到底要如何重生或者脫胎換骨?周雲傑向《英才》記者表示，未來的海爾，將不再是家電企業，而會變成一個創新孵化平臺，也可以理解成投資驅動平臺。周雲傑所說的轉變，也就是海爾所宣稱開啟的“人人創客”時代。

　　“人人創客”是海爾在網際網路時代探索出的最新成果，簡單說，就是將企業中的員工轉化為創客，徹底顛覆員工過去被驅動、被管控的局面。為佐證“人人創客”對員工的利好，周雲傑講了一個例子：海爾的三個員工，自行開發了一套遊戲筆記本解決方案，在海爾創客的體系下，迅速拿到了海爾集團的孵化資金，用了不到兩年的時間，做到了約10億元的規模，成功從一個“打工者”變成了“創業者”。

　　但偶然不能代表必然，走進新領域自然會與新的對手狹路相逢，一個製造企業做創客平臺，行的通嗎?周雲傑對海爾轉型的未來自信滿滿。“網際網路是大家共同面對的時代，轉型或者不轉型，都有競爭對手，但海爾並不關注對手，而是關注使用者，海爾是做使用者的企業，我們有龐大的使用者資源，可以第一時間知道使用者的需求，低成本找到需求滿足點，並高速買入。”

　　周雲傑說，為了做強網際網路創業，海爾在北京、上海、深圳都建立了運營中心。“全世界都是我們的人力資源部，為了滿足創業的目標，我們希望把世界上一流的人才集中到海爾，不在乎面板什麼顏色，不在乎來自哪個國家，只要想創業，想成功，來海爾就會有非常大的收穫。我們給他們的不是做代理器，而是創業平臺和創業機會。在海爾的‘創客’體系下，任何個人和組織，都可以參與進來，分享所得的利益成果。”

　　周雲傑把海爾比喻成了航空母艦，投資便是把這艘航空母艦拆解成一個個小船。“所有的小微企業必須是在我們統一的平臺上創業，離開了這個平臺，成功和做大的機會就會變小。海爾對創業企業的管理不是管控組織，而是投資孵化的管理，有投資驅動。既可讓小船走得靈活，又不會亂了航線。”周雲傑所描繪的理想狀態是，當海爾變成大的平臺後，只要按照既定戰略、流程、機制進行優化，平臺上面所有的小微企業，都能有序成長。

　　“如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是隻有創業沒有守業。” 這句充滿張瑞敏風格的話，也一語道出海爾的狀態。只不過，這一次“斷腕”後，不再是壯士獨行，而是聚集更多的創業夥伴同路。

　　主要觀點

　　使用者資源為王

　　在網際網路思維下，絕對不能用一個企業規模大小、利潤高低來衡量這個公司有沒有價值，而要看兩個維度：財務指標、網路價值。網路價值就是使用者資源，不一定銷售產品才是價值，我們知道使用者在想什麼、做什麼，這個價值本身就非常大。

　　無互動不價值

　　網際網路思維最主要的就是使用者思維、開放的思維。所謂使用者思維，就是和使用者零距離思維，開放思維是網路化思維，這對傳統企業來講就必須打掉企業和使用者之間的牆，打掉企業內部的牆，做到可以和使用者即時互動，使用者和使用者之間、使用者和方案方之間、資源方之間可以自互動。在網際網路思維下來看使用者需求，應該是個性化的，使用者不再是被動選擇產品，而應該參與到企業管理、研發、製造、營銷，企業作為一個彙集各方資源的平臺，為使用者提供個性化定製服務。

　　每輛配送車都是一個小微公司

　　網際網路時代，“車小微”就是創客公司，海爾變成一個創業平臺。車變成小微公司之後，車主自己創造價值、維護價值，通過“車小微”，海爾首先得到一個龐大的、靈活的配送團隊。2008年，張瑞敏提出“砸掉倉庫”，實現“零庫存下的即需即供”。如今，海爾又可以驕傲地說，你有需求，貨物就已在路上。