網際網路新產品營銷案例分析

  在確定營銷計劃之前,應先進行案例分析,以免做出不切實際的預測。那麼下面是小編整理關於的相關資料,希望對您有所幫助。

  一

  攜程成功祕訣:借電子商務賣體驗拓展線下使用者

  攜程主打的是仍是一個傳統行業——旅遊業,實現機票、酒店預訂,旅行服務的銷售,這個行業在大陸存在了好幾十年了,不是什麼新興行業,而且這個行業普遍口碑不大好,回扣,強制購物,服務質量的問題層出不窮。這是不好的一面。

  好的一面是隨著“有閒一族”的逐步壯大,旅遊的市場膨脹的很快,航空業,酒店業這幾年都是高速增長,攜程趕上了這趟快車,但根本上,攜程還是屬於旅遊行業。

  為什麼傳統的巨頭,例如傳統的中旅,地方的巨頭如廣東的廣之旅、南湖國旅雖然也很風光,但在攜程面前,品牌知名度和客戶滿意度始終上不來,攜程卻能做的風生水起

  答案是電子商務,用資訊化解決了以往很多繁瑣、不透明的東西,例如機票的價格,全國範圍的酒店預訂,以前是很麻煩的事情,一般人獨立解決不了,但攜程藉助電子商務把這些問題用資訊化一攬子解決了,自助遊潛力前所未有的被釋放出來。

  但但攜程的成功真的是在簡單的電子商務方面嗎“滑鼠+水泥”在第一輪電子商務浪潮退去後就已經被證明是失敗的商業模型,基本上,第一輪電子商務浪潮剩下的就是新浪、網易這些入口網站和QQ這樣的“準通訊運營商”。為什麼攜程能生存下來,而且活得很好

  答案是線下的使用者拓展。

  經常外出旅行的朋友們可能會有這方面的體會。在各大機場,都有攜程的推廣人員在不厭其煩的推廣攜程的會員卡,簡單提供姓名,手機號碼就可以加入攜程會員。在這個會員制被濫用的社會,我們已經不記得自己究竟成為了多少企業的會員,但我們並沒有額外的享受到什麼會員的服務,大部分朋友已經對“會員制”免疫了。攜程一樣也遇到這樣的問題。但攜程為什麼樂此不疲的推廣會員,我相信在全國各大機場,甚至汽車站僱傭大量的推廣人員費用絕對高昂,作為一個電子商務企業不是通過燒錢做廣告,搞低價促銷,而是發展會員,走傳統推廣的路子,的確很讓人不可思議。人的成本是一塊,僱傭這麼多推廣人員肯定需要管理成本,推廣的場所大多都是機場、車站,這些地方的經營單位都是壟斷巨頭,要做多少工作才能進場攜程可不是國企、央企,可以動用很多的行政資源,裙帶關係,要做出這種努力是很不容易的。為什麼

  因為攜程知道,雖然是電子商務企業,但他的銷售市場並不在網上,而線上下,ctrip。com只是他最終出售的產品,而不是營銷平臺。只有在使用者群集中的地方爭取使用者,而且是不厭其煩的爭取使用者,才是旅遊業電子商務成功的關鍵。

  旅遊產品有三個顯著的特點,也是三大問題:一是價格的不透明性:機票、酒店是個彈性很大的市場,不同渠道價格差距可能很大,產品的資訊不透明度很高。二是產品同質化嚴重:機票、酒店的服務產品同質化非常嚴重,基本上,不同航空公司的服務差別不大,同星級的酒店,服務也不會偏差的很大。三是個性化要求複雜:由於個人的喜好和目的不同,旅遊產品的個性化需求異常複雜,例如你不喜歡早起,不喜歡某個航空公司的服務,住的地方希望靠近你三大姨七大叔家,最好邊上還有一個超市能稍點手信回家,當然附近有酒吧能喝點小酒那最美不過了,這種個性化的要求層出不用,需要銷售人員掌握海量的資訊,這一點,是傳統旅遊業人對人的服務方式無法滿足的。旅遊則更加複雜,旅行社設計的“黃金線路”已經無法滿足遊客多樣化的個性化要求。

  攜程正是很好的解決了三大問題,他賣的並不是機票、酒店,而是購買機票、酒店過程的體驗,電子商務只是實現的方式。

  旅遊行業的三大問題決定了消費者有嘗試新渠道的衝動,攜程著力推廣的會員制為滿足消費者的這種衝動提供了釋放的平臺。從概率上來說,大範圍的推廣一定能帶來一定的“回頭率”,在這一點上銷售人員推廣和廣告具有同樣的效果,只是不同的行業適用不同的方式。在旅遊行業,ctrip。com提供了足夠好的消費體驗,也就是產品有足夠的吸引力來從有限的“回頭率”中挖掘“成功率”。商旅消費者或者有閒一族具有聚合的特點,良好的購買體驗會帶來“口碑傳播”。

  攜程的服務品質是非常有口碑的。以我個人的兩次印象深刻的體驗為例,第一次的體驗是我在成為攜程的會員並訂購機票後,我留下了我的手機。時隔幾個月過後,幫朋友訂機票,我撥打攜程的電話,呼叫中心直接識別出我的姓名,讓我非常驚訝,這一點,現在很多銀行的呼叫中心能夠做到,後來在業務上跟進過呼叫中心的系統,知道通過升級一些電信裝置,安裝一套CRM的軟體可以實現這種功能,但在幾年前,能做到這一點,這種使用者體驗對提高使用者忠誠度有非常大的幫助。第二次是我去上海玩,通過攜程預訂了酒店,為了便宜,預訂了一晚外灘附近的商務酒店標準間,也就是類似7天、如家這一型別的酒店。當時真沒想到房間會沒有窗戶,空調噪音也很大,感覺非常不好。找酒店投訴要求換房,酒店以沒房為理由不肯換,找到值班經理也不能解決問題。百般無奈之下找了攜程,結果攜程真的做通了酒店的工作,換了一間套房給我,而且是不另外加收費用的。我倒不是貪這個便宜,但攜程解決問題的能力和為會員服務的態度令人驚訝。

  我想,正確的選擇銷售模式——面向直接使用者不遺餘力的進行推廣以及準確的產品定位——銷售“客戶在購買酒店、機票、旅遊產品”過程的體驗,而不是將產品直接定位於機票、酒店和旅遊線路才是攜程真正的成功所在。

  二

  阿里巴巴:人力資本合夥人制度

  除了組織的變革外,在網際網路時代還有一個重大的變化就是利益分享機制的變化,從人力資源走向人力資本。未來可能是知識僱傭資本,一個人少量控股甚至不控股,他就可以實現對這個企業的有效控制,這稱之為人力資本合夥人制度。

  所以海爾提出超值分享,華為要實行獲取分享制,總之企業的利益分享機制正在發生變化。

  阿里巴巴大家都知道,阿里巴巴從股權上來講應該是個日本企業。阿里巴巴的股權結構大家可以看到,日本軟銀集團孫正義佔34.4%的股份,雅虎佔22.5%,馬雲只佔到了8.9%,蔡崇信佔3.6%,陸兆禧等高管佔1%,其它社會資本***包括員工持股***佔30.6%。雅虎的股份也可能屬於孫正義的,因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權來講,阿里巴巴應該算是個日本企業,但馬雲和他的創業合夥人實際掌控著企業的日常經營決策。

  阿里巴巴為什麼要在美國上市?就是因為美國承認人力資本合夥人制。人力資本合夥人制最大的特點是同股不同權,就是大股東並沒有企業的日常經營決策權,資本方不參與經營企業管理,企業的經營權、管理權還是由職業經理人、由企業創始人來行使。這就是為什麼馬雲只佔8.9%的股份,但他可以有效控制這個企業。

  阿里巴巴的人力資本合夥人主要來自兩方面,一方面是馬雲自己培養的合夥人,還有一方面是空降的技術人才。就財富來講,馬雲雖然只有8.9%的股份,但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市後,杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到,在網際網路時代不一定要控股,只要你通過知識、能力,通過人力資源的付出,把企業做大、把企業價值做大,同樣可以獲得極大的財富和價值。

  所以我認為未來將進入人力資本價值管理時代,它有三個特點:

  第一,人力資源成為企業價值創造主導要素;

  第二,人力資源不僅要獲得工資待遇,還要參與企業的利益分享;

  第三,人力資本不僅要參與企業利益分享,而且要參與企業的經營管理。

  三大趨勢:基於客戶價值的商業模式創新、大組織做小、知識僱傭資本

  從以上幾個案例來看,總的來講,在網際網路時代,企業在戰略上、組織變革和人力資源管理上表現出幾個發展趨勢:

  第一,企業是基於客戶價值進行商業模式創新,通過商業模式創新走進客戶、走進消費者,依此來提升未來的戰略發展空間。同時,企業圍繞客戶進行跨界經營,藉助網際網路尋求戰略性成長。企業不再單一靠研發一個產品出來去滲透市場、擴大市場,而是圍繞客戶進行資源和價值整合,構建價值網,從而實現突破性成長。

  第二,從組織上的角度來講,大組織做小、劃小經營核算單位,管理去中心化,激發活力,從中央集權變成小作戰單位。這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體,還是華為的“班長的戰爭”,都是在把大企業做小,激發經營活力,提高各個經營體的自主經營能力。相應地,組織管理出現去中心化,從中央集權變成小單位,以激發組織活力。把企業的價值創造活力作為組織變革的目標,這就導致組織越來越扁平化、管理層級越來越少,組織變得更簡約。同時,該集中的集中,實現總部平臺化、集約化,以此提高總部對市場一線的支援服務能力,這是未來組織變革的趨勢。

  第三,從人力資源管理角度來講會出現幾個特點:

  1.員工和客戶的界限模糊化,員工是客戶,客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者,員工也是你的客戶,要用服務客戶的思維管理員工。

  2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值,進行人力資源價值管理。與組織劃小經營單位相對應,價值創造的核算也會落實到每個人,對每個人的價值創造進行價值管理。所以我認為人力資源價值管理時代將到來,即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標。網際網路時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。

  3.建立人力資本合夥人制度和全面認可激勵制度。人力資本合夥人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工,現在提出要進行全面認可激勵,就是員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為,企業都給予認可、給予評價,給予激勵。讓評價無時不在,讓評價不處不在,使得評價體系變得透明,使價值分配有客觀依據。

  4.激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試,員工的一個點子、一個創意、一項能力,在企業的扶持下,它就可能會變成一個產品,再從產品變成一個公司,企業內部就激發了創新創業的活力,企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。

  人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源,知識真正在僱傭資本,人力資本在優先發展,這些來講都是在網際網路時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求。

  寄語企業家:做時代的企業,不犯歷史性錯誤,不錯過歷史性發展機遇

  向生而生,做時代的企業,在時代背景下重構企業戰略成長,我還有幾句話送給所有企業:

  居安思危,居危思危,無論何時都要為未來的長遠成長謀定而後動。

  努力去尋求新的發展機會、發展空間與增長點,無論順境與逆境,確保把握住外部重大機遇。

  依靠商業模式創新與技術進步,通過轉型與變革啟用戰略價值創造要素,完成內在成長要素重構,尋求新的突破性成長。

  與時俱進,做時代的企業。力爭在新一輪經濟長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤,不錯過歷史性發展機遇。

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