美的市場營銷策略分析

　　美的集團董事局主席何享健認為“以事業部為經營主體開展營銷工作”已不適應目前市場，目前美的集團營銷資源浪費嚴重，所以，美的集團眾高層探索新營銷模式，美的渠道營銷案例對美的集團旗下多個事業部的營銷資源進行大整合。

　　翻開家電製造商自建渠道歷史，美的自建營銷售渠道的行動始於2005年底。當時，包括美的、創維、海爾、格蘭仕在內的眾多家電廠商紛紛上馬建設自己的銷售渠道。其中美的、創維等致力於在全國一、二線城市佈置自己的自營店。

　　當時空調國內營銷公司總經理王金亮表示，美的計劃投入2000萬到3000萬元，用一年時間在一級市場建立100家4S品牌店。但經歷近幾年的磨練，最終的結果卻是並不是很樂觀。不少家電企業不得以再次依賴強勢家電零售終端，它們也被迫加入到更慘烈的價格戰中。

　　雖然美的空調近年來一直保持國內銷售排名的前兩位，但其地位正受到越來越多的威脅。這種威脅不僅來自於集團內部自建渠道所帶來資源整和方面的困境，還來自於外部，不僅包括同類家電企業的產品和銷售競爭，還包括家電連鎖等下游企業激烈的渠道競爭。

　　因此，美的此舉，自然而然引發了大量關於企業自建渠道究竟能不能繼續走下去的討論。其中不乏很多通過比較專賣店和大賣場兩種渠道模式優劣，得出堪喜或堪憂的結論。單純從兩種渠道模式進行比較並不能如實反映中國特殊的家電市場業態並據以預測未來的發展前景，因此，必須結合中國家電市場渠道發展歷程及背景來進行分析。

　　自建渠道=衝動?

　　家電製造商們紛紛自建渠道營銷案例，是當時特殊的背景催生出來的新生品，是企業站在戰略高度實現未來良好穩定發展的戰略選擇。退一步而言，即使說家電製造商們的自建渠道是一種商業衝動，那也是具有中國特色的商業化衝動：

　　首先，巨大的尚待挖掘的二三級市場及農村家電市場的潛在消費者是戰略的根本。再好的產品如果沒有銷售、沒有市場分額的支撐，那充其量也只是永遠埋在沙子裡，沒有淘出來的金子，根本毫無價值可言。

　　尤其是在產品同質化和標準化橫行的今天，企業難以複製難以模仿的核心競爭力的培養就不斷延伸到產品本身所不能解釋的更加無形的能力和資源，如相關利益者關係，如顧客忠誠度，如品牌增值度等等。

　　在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的“價格戰”中，產品價格的決定權在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進行價格調整。而在品牌渠道發展壯大以後，渠道商的採購數量加大，可以根據自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價格戰”的主角將會是品牌渠道而不再是製造商。

　　這對於當時家電製造商們而言，避免連鎖巨頭們“渠道價格戰”帶來的傷害最好的辦法就是建立自己的渠道，提高日漸攤薄的利潤。相對於中國家電連鎖巨頭們尚未觸及也無暇觸及的巨大的家電市場空白，為了企業長期發展，無疑，填補這片空白，拓寬利潤來源，對製造企業們吸引力極強。

　　其次，緊張的零供關係是直接的導火線。家電連鎖企業對家電製造商的威脅不光是進店費和佔用現金流，它已經影響到企業的排產計劃。百思買收購五星電器後雖然宣稱要建立新型廠商關係，無奈百思買在中國市場地位有限，尚不能撼動矛盾重重的零供關係。

　　在經歷06年家電併購之風潮後，連鎖整合態勢越來越明顯。在廠商博弈中，原本就處於下風的製造廠家現在更加弱勢，家電製造廠家的市場話語權日趨減弱，利潤空間日益縮小，但是，製造商想要快速走貨，還得看國美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。這些問題一直未能得到很好的解決，在中國家電企業日益利微化的嚴酷現實環境下，是製造商正面面對連鎖大賣場的時候了。

　　自建品牌專賣店也許是家電製造廠家的一劑良方，家電製造廠家資本介入商業成為必然，也是明智的選擇，家電製造商們要更好的生存，必須要學會“兩條腿走路”。

　　由此可見，對於家電製造商們而言，自建渠道不是簡單的逃離連鎖巨頭的經濟利潤壓榨問題，更多的是企業發展需要，企業戰略需要。