市場營銷策略分析及案例

　　市場資訊是現代人類社會的重要資源。案例分析是取得市場資訊,進行現代化管理的重要手段。那麼下面是小編整理的，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　一雙防臭襪的捨命狂奔

　　創業式轉型

　　2002年，計紅日創立了自己的襪子生產企業。10多年間，計紅日專注於襪子生產，為國內外一線品牌做配套代工，歷練了企業的製造和產品開發能力，成為晉江聞名的襪子生產商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。

　　代工企業從幕後走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調研之後，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產成本在4—5元，血紅的同質價格戰打掉了整個行業的利潤。

　　就在此時，計紅日董事長髮現了具備抗菌防臭功能的奈米材料，並洞察到其未被其他品牌企業發現。他立即聯合幾所大學的教授研發了這項技術，並應用到襪子上形成了差異化的賣點。

　　基於互補的能力、資源和共贏的願景，愛優恩科技有限公司於2013年成立，並推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑藉自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。

　　優秀的產品製造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業的電商運營團隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之後，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。

　　“三條腿”站得最穩

　　AUN究竟踩準了哪些步點，在小品類中創造了大市場?經過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進入平臺期?這兩個問題取決於AUN品牌的先天基因和後天佈局。

　　產品體驗決定做多久

　　對於電商渠道，買家的評價決定產品的生死，而評價的優劣來源於消費者的使用體驗。尤其是對於新品牌而言，沒有品牌背書，能否開啟銷售局面完全依賴產品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費者都是經驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。

　　做電商出身的吳家淡自然明瞭此中利害，而負責製造的計紅日要求更高：“做產品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質的好壞主要取決於棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料採購的標準是：寧可以高於行業一倍的成本，也要採購上等原料，並且專款專用，不因運營環境的改變降低採購預算。

　　AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長併產生代謝物，極易產生臭味，AUN應用銀基抗菌技術，抑制和分解多種細菌。實現銀基抗菌需要織入銀基奈米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂，在產品研發階段，每斤上萬元的銀絲在無數次試驗中巨量耗費，終於解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。

　　銀絲奈米材料和抗菌處理讓一雙襪子的製造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗。

　　隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴大產能。擴建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產品品質的穩定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。

　　品牌戰略決定做多大

　　起初，吳家淡把防臭看作一個賣點。看到王老吉、香飄飄等定位成功的案例後，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業。

　　AUN上市幾個月就實現了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業，在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。好的戰略源自有效的戰術，深入思考之後吳家淡認為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰略勢能，將遠遠大於將其作為賣點所帶來的戰術優勢。於是，AUN以防臭分化品類，開創了防臭襪品類。

　　為了不讓“防臭襪品類開創者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業資源。在研發上，AUN不斷升級抗菌防臭技術，並不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產品包裝上，增加設計感的同時重點凸顯定位資訊;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關聯——我們不生產普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現象級案例被眾多媒體關注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上，AUN專注於“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，藉以實現對成百上千意見領袖的品類傳播，其後形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。

　　AUN未來能做多大?因為生產成本比較高，AUN產品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創者甚至代名詞，AUN能做多大取決於防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發展取決於兩個方面：一是在數百億元的襪子市場中品牌襪的份額佔比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。

　　消費在不斷升級，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決於對手：競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰略在有品類無品牌的市場中佔盡先機。

　　渠道策略決定做多快

　　天下武功，唯快不破。問及如何佔據防臭認知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認知才會佔據其心智;通過速度跟對手拉開數量級的差距，就能牢牢佔據品類領導者地位。

　　AUN從電商起步，而電商的複製性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費者認為是山寨，領導者優勢顯現出來。

　　雖以電商起家，但AUN並沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營，已經顯現出極大的銷售潛力。

　　同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，並與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售，AUN同時實現了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑，也開始主動要求鋪貨。最後，AUN將在全國招商，通過經銷商開拓不同的線下渠道。

　　AUN先易後難，從低投入、高產出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產品沒有區分但有側重。全渠道運作中，最關鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的許可權和利益如何劃分。AUN未來能否繼續保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運營的管理能力。

　　是轉型還是創業

　　從對AUN的調研中，我看到了專注、極致、口碑和快等網際網路基因的身影。所謂的“上當”，是因為AUN的成功並不是我最初設想的傳統企業網際網路轉型的成功，而是製造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功，準確來講是一次成功的創業。

　　計紅日在總結AUN競爭優勢時特別強調了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運營，並具體負責生產、品牌規劃、渠道運營甚至設計等環節，這樣我們就把企業運營的各個環節都做到了極致。”如果按照常規的轉型思路，可以想象，AUN現在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰紅海的店鋪而已。

　　傳統企業的網際網路轉型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰略清晰、營銷體系發育完善的領先企業，需要不斷以網際網路思維構建商業生態圈，應用網際網路工具提升營銷效率和能力;成長性企業應重點關注網際網路帶來的消費和競爭環境的改變，及時調整自己的營銷模式和營銷重心，應用網際網路工具完善營銷體系和能力;而對於初創企業、代工企業，營銷體系和能力嚴重缺失，不如參考AUN的經驗，重新組建一家先天具備網際網路基因的企業。

　　如同改變性格一樣，企業轉型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業，傳統企業在內部孵化類似的創業團隊也會極大地提高轉型成功的概率。

　　二：

　　一次糟糕的傳統企業線上轉型體驗

　　小A是一個做虛擬社群的純網際網路公司高管，在全民“網際網路+”的創業浪潮下，被一家傳統企業老闆高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。入職以後，小A發現，新老闆是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老闆認為電子商務這事其實跟他線下去開發幾個點沒啥區別，只是把要做的事改成網上罷了。小A預感這事可能要壞了。

　　老闆怎麼想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

　　問題之一，報酬不平衡。老闆給了新組建的電商團隊裡骨幹或專業人員以市場報酬價，但這已經遠遠高於他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經營了近十年的民營企業裡幾乎是沒有祕密可言的。當大多數職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨***老闆關係戶***都想來湊個熱鬧往這個團隊裡塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

　　問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低於30歲的，來源及身份較複雜，有不少是裙帶關係。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到採購到銷售到渠道，林林總總。3個月後，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“乾的真不是啥玩意兒”。

　　平時，老闆接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然後拿線上和線下進行最簡單粗線條的資料對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那麼麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網路推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反覆，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老闆那裡鬧了鬧，雖然小A反覆說影響不大，他們做的是線下的區域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

　　無奈之下，小A找老闆進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老闆同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業並非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

　　小A自覺缺乏遊刃於傳統行業企業思維和電商部門使命之間的水平和經驗，完全達不到混跡於複雜人際環境內進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老闆一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。