大企業市場部組織架構
以市場部組織架構的經濟發展戰略，是市場經濟體制下企業發展的唯一正確選擇。以下是小編為大家整理的關於，僅供參考。
篇1
職能結構
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點;能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導;不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象;另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線-職能制
直線-職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權;另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線-職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔;另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領匯出謀劃策。
事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度***層***集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。
模擬分權制
這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難;各生產單位領導人不易瞭解企業的全貌，在資訊溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
篇2
中小企業存在的一個通病就是企業組織管理混亂，原因在於沒有完善的企業組織架構圖。我們發現部門協同差的主要是由於企業沒有規範的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業文化中的融和氣氛不濃等造成的。組織效率問題是一個全面的系統問題，有賴於企業的管理流程系統、企業文化系統和領導力系統的有效引導和支撐。
一、戰略方向不明，組織機構缺乏前瞻性
組織結構設計應以支援公司的發展戰略、經營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養核心競爭力為目標。企業戰略是企業階段性工作的目標，也是階段性凝聚企業力量、調整企業內外關係的基準和原則，還是企業組織設計的基本依據。但國內中小企業有明確戰略的卻不多，有的企業僅有大概的方向或年度經營計劃，有的甚至就是摸著石頭過河，走一步看一步。
儘管很多中小企業沒有明確的戰略，但這些企業基本都有明確的組織機構，其組織機構往往是根據企業的現有業務特點或現有人員能力設計。這樣設計的組織機構缺乏戰略前瞻性，往往隨著企業業務變化年年都要調整，有的甚至一年要調整多次，組織機構的調整勢必造成部門組閣和人員調整頻繁，增加企業的管理成本，降低管理效率。由於戰略不明晰，企業在組織機構設定時對外部變化缺少預期和必要的準備，當外部環境變化時，企業只能疲於應對。
二、部門職責不清，出現職能重疊和空白
部門職責不清是組織診斷中最常見的問題，主要表現在有的商貿類類企業市場部和銷售部在促銷活動和對外媒體宣傳上有重疊，生產型企業的採購部和裝置部在專業裝置採購詢價比價上有重疊，以及人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上有重疊等。除了職能重疊外，職能空白也很常見，中小企業經常在戰略規劃和企業文化建設等方面的職能出現空白。
出現職能重疊和空白的直接後果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產生矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質量，一段時間後還會嚴重挫傷員工的工作積極性。
三、管理層級多，管理角色錯位
企業的管理層級與企業的規模、管控模式和行業特點相關，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應反饋的時間就越長。但有的企業由於歷史原因，或管本位思想，也有的是為了對外聯絡方便，在企業設了各級副總、副經理和助理等。我所諮詢過的一個200多人的企業，從普通員工到董事長共有11個級別，員工彙報工作要逐層逐級彙報審批，嚴重影響了工作效率。
管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監的工作，總監做部門經理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，人才資源的浪費。
由於高層管理者參與細節性的事務很多，基層員工和中層管理者也就不積極，所有事情往上集中，有的高層就會誤認為“下面的人能力有限，無培養價值”，造成企業“內部有才不用卻外部高薪求賢，空降兵因無空間施展能力又流失”的惡性迴圈。
造成企業管理層級多、管理角色錯位的根源往往是企業的職位通道單一，只有行政序列一個通道，而企業又要提拔新人，只能設定更多的行政級別。企業只有設定多通道的職位序列，建立任職資格認證機制，讓不同職位的人根據能力特點在不同序列發展，才能達到減少管理層級，提升管理效率的目的。否則單獨採取取消某一級別的方法，既會造成人員調整的內部混亂，也會造成內部人才的流失。
四、企業內控體系不完整，責權不統一
企業的權力主要分人權、財權和事權。人權包括人事任免權、人事指揮權、人事考核權、人員薪酬調整權和人事獎懲權等，財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權等，事權也就是履行職責、開展工作的業務活動權。
責、權不統一的問題是諮詢診斷中談及最多的組織問題，一方面企業的中層管理人員普遍反映是責任多、權力少，另一方面公司老闆又覺得下屬大事小事都要找自己定。
由於不能有效授權，企業領導都感覺很累，能力、精力完全受制，企業高管就出現了“大領導跑市場、小領導跑管理“的現象，“情況”層層彙報，“指示”層層下達，容易導致效率低下，推卸責任，同時影響主動性，增加協調成本。同時許可權過於集中於高層，也會使高層陷入大量事務性工作中，不利於高層考慮企業戰略發展等重要問題。
企業不向下授權不行，授權超越必要的控制也不行。很多企業之所以不能充分授權，主要是由於企業沒有建立有效的內部管控機制。企業若要解決授權又不失控的問題，就需提高規範內部流程和建立管控機制的能力。