網際網路化下的人力資源管理

　　企業在業務的拓展和發展中，正逐步將內部的業務流程和外部的商務活動與網際網路***包括移動網際網路***結合起來，從而有效提升企業整體的核心競爭力，這一趨勢稱為企業網際網路化發展趨勢。下面小編給創業者介紹。

　　最近有很多騙子，他們都在講一個話題叫“網際網路思維”，感覺網際網路思維成了一個筐，啥都可以往裡裝。這是在誤導大家，網際網路思維不是在網際網路上做宣傳、賣東西，或者僅僅只是利用網際網路技術。它應該包括以下方面：

　　網際網路對原有的價值鏈進行摧毀，把你的客戶都變成使用者，然後再在新的地方創造客戶。傳統企業進入網際網路，生意模式可以不變，但是你要先獲得你使用者的認可。

　　體驗為王

　　在今天高度同質化競爭時代，賣功能或者創造價值都不夠了，最重要的是體驗。在未來，一個品牌無論你打多少廣告，沒有粉絲的品牌就不再叫品牌，如果有一萬粉絲願意為你拋頭顱灑熱血，那就是在為你創造價值。

　　免費模式

　　免費模式是互聯網裡最可怕的武功，它實際上是一種顛覆的手段。但是在幹掉很多傳統行業的同時，我們還必須要做價值鏈的延長，建立新的價值鏈。

　　顛覆創新

　　所有的創新在網際網路上都是自下而上的，並且很多創新是由外而內的。當你要去做網際網路創新或者當你要去擁抱網際網路的時候，你企業內部的文化、企業內部的管理架構可能也要做創新。網際網路是網聚人的力量，公司裡一些年輕人有一些顛覆性的想法，如果能夠在公司內部得到支援也許就能實現更大的創新。舉個最簡單的例子，微信如果它不是騰訊的一個非核心部門，可能就做不成。正是邊緣化的組織架構使其具備可以進行顛覆性創新的機會。如果沒有微信，騰訊今年差不多歇菜了，但是有了微信，我們都歇菜了。

　　從一個呼叫中心看管理人的變化

　　作為網際網路領域的落後分子，我最近在參觀了中信銀行的信用卡中心之後，很受啟發。呼叫中心的管理其實是人力資源管理中的一大挑戰和難題。在總經理陳勁的帶領下，這個中心經過8年發展，使用者超過8000萬人，並且屢獲國內外大獎。他們是怎麼做到的?

　　資料說話

　　隨時隨地收集關於工作現場和員工個人的資料，來加強工作針對性。過去人力資源管理都是文科生，現在要把情感變成資料。

　　管理自主

　　網際網路時代員工的工作要發生變化。員工作為一個個體，他的管理要具有自主性，要具有互動性，要簡單、快樂、好玩。

　　組織跨界

　　網際網路時代的組織設計、工作設計應該是每個人和每個部門之間的功能都能更好地配合，做到更好地跨界。

　　三個改變倒逼轉型

　　當前外部環境的三個改變正在倒逼企業轉型。第一是快錢時代結束了，市場起決定性作用;第二是網際網路正在改變一切;第三是消費者的需求開始多元化。

　　轉型升級從內部開始

　　人才戰略不是簡單的人的問題，而是系統的組織能力的提升。要提升企業的組織能力，需要通過文化、系統和人才三大方面的組合拳。企業在轉型升級上不能過高期許空降兵，企業任何的轉型升級一定是從內部開始，從自身的體系、自身的員工和自身的文化開始做起。

　　土豪要升級

　　目前在蒙牛的人才體系建設裡，我們提出了“蒙牛100”的概念，實行由內而外的人才轉型，其最核心的是中層管理。除了在TOP20的高管層引入一些具有國際視野的人才之外，中間層的管理者還是要保證是從原有組織中挖掘出來的。現在我們內部有個口號：土豪要升級，員工要進步，小夥伴要創新，憑本事吃飯，自己做文章。

　　下降用人成本和提升組織效率

　　南方水泥當初在組建過程中需要整合幾百家企業，如此大規模的整合曾受到質疑：GM***總經理***和CFO***首席財務官***從哪裡來，效益從哪裡來?我的經驗是通過用人成本的下降和組織效率的提升來打造核心競爭力。

　　大膽做減法

　　CHO***首席人力資源官***的常規思維是滿市場的招人。但是我認為應該拒絕做加法，大膽做減法。我們其實不需要這麼多的總經理，完全可以通過五湖四海內部迴圈的理念。我們在對企業進行持續組織優化和整合後形成一個二級組織體系，對總部以下幾個區域公司進行合併，形成若干個企業主體由一套經營班子管理的架構，最終實現管理機構減少170多個，高管職務減少180多個。

　　資源配置

　　在企業的轉型中，CHO必須以更多科學管理基礎為源動力，以更長遠的思考和寬廣的視野來考慮人才問題，並且通過配置資源的能力，把CHO的工作和CEO緊密結合起來，才能最終為企業做出長遠高效的貢獻。

　　洞悉需求背後邏輯

　　如果只是老闆需要什麼人你就給他找什麼樣的人，那這個CHO充其量只能算是合格，只有當你能夠深刻洞悉需求背後的邏輯，你對企業的貢獻度才會大大提升。

　　職業經理人自身求變

　　人力資源總監最恐懼的其實是換CEO，這意味著整個戰略班子、員工士氣乃至所有組織都會發生變化。我在TCL十年時間，經歷了很多次CEO的變更，每一次變更幾乎都是一次浴火重生。

　　一項研究表明職業CEO的壽命從2000年的十年逐年遞減到現在不到五年，職業持續的最大障礙在於人崗不匹配和CEO自我認知發生了問題。當一個CEO他身心不夠健康、人格不能健全時，你很難讓他用清晰的思路和戰略的眼光把企業帶到健康的程度。

　　人都是有惰性的，真正天生熱愛改變的人不會超過3%。最近大家談得比較熱的詞是網際網路思維，其實真的在談論這個詞的大部分都是大叔級人群，因為很多年輕人本身就是網際網路的原住民。而目前企業的發展都在受到網際網路思維的衝擊，如果這個CEO能夠快速學習、真正接受網際網路思維，那麼他帶領的企業才能走下去。如果不能，我們很難實現換腦，只能選擇換人。

　　兼顧團隊

　　在當前職業經理人機制還沒完全建立的情況下，如何選拔人才其實是老闆需要考慮的事情。那麼老闆在選擇合適的人才時，該如何去考慮呢?第一，具有長遠的戰略眼光;第二，在任期間能把事情做對做好;第三，具有開拓創新的能力;第四，優秀的語言表達能力和領袖氣質;第五，良好的邏輯思維能力以及分析決策能力;第六，應變能力;最後是駕馭團隊的能力。很多想要往上晉升的副hr369總裁往往在考評時過於表現自己突出自己，其實恰恰犯了大忌。韓國女總統朴槿惠曾經說過一句話：要想企業走得快，你一個人走;要想企業走得遠，一個團隊的人走。