長虹的人力資源管理體系

　　擁有品牌價值583.25億元，世界品牌500強企業--長虹，積極引入現代人力資源戰略管理理念，構築以“3P” （職位管理Position、績效管理Performance、薪酬管理Payment）為核心的人力資源管理體系，並在實踐中推廣應用，在實施現代企業人力資源管理程序中，邁出了重要的一步，讓人力資源管理活動成為各級管理者的一種習慣。

　　職位管理是基礎

　　大大小小的職位組成了整個組織結構體系的細胞群集，職位管理也是一切人力資源管理活動的源頭。長虹在人力資源管理活動中，形成了一套符合自身特色關鍵職位的後備人才選拔與培訓方案，並作為長效機制執行。通過任職資格審查、能力素質測評、潛力評估、並參考最近3年績效檔案結果，建立了後備行政管理、後備工程技術、後備營銷等關鍵職級序列的後備人才庫。後備人才庫內人員均為設計研發、運營管理、市場銷售、工程技術等專業領域的骨幹人才，對於這類人才，公司選派參加脫產進修和提升培訓，作為企業經營戰略發展過程中的後備生力軍，並通過建立後備人才職位體系與薪酬相關聯，為更好地激勵和保留優秀人才提供保障。

　　職位管理涉及工作分析、職位描述、職責澄清與責任許可權、職位價值評估、職位聘任等各個環節。以職位聘任為例，目前被教育、衛生、金融、郵電、交通、科技等事業單位在人才選拔和聘任中所採用，而成功推行這一舉措的企業為數不多。長虹作為國有大型企業集團，結合企業自身特點，先後多次開展大區營銷總經理、物業公司總經理、基建公司總經理、醫院院長等高階職位公開聘任，讓更多的優秀人才參與競聘活動，並加深了競聘者對這些關鍵職位職責內容、任職條件、職位前景規則的認識和理解。

　　業績引導是原動力

　　績效管理是從績效規劃、績效執行、績效考核、績效結果反饋與運用的管理過程，可稱之為PDCA迴圈（見圖）。

　　有效的績效管理，它能引導和激發人力資源發揮最大的工作潛能，不斷改善工作業績，從而提升企業整體業績水平。當代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出：在相當多的企業裡，員工其實並不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現“職業偏好病”，即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域裡卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由於經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。這指出了員工績效管理方面一個長期被人忽視的問題：在許多情況下，員工的低效業績，並不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。

　　長虹在實施考核分解之前，首先依據企業經營業務計劃需要，確立企業經營戰略目標，簽定責任書，層層分解落實，對於部門負責人，制定可量化的KPI（關鍵業績指標）實施考核，從企業財務、員工成長、客戶、運營四大維度設計指標，傳遞落實企業經營責任，對於主管以下人員，則輔以MBO（重點工作計劃）考核、關鍵事件考核等方式，由事前承諾到事後跟蹤落實，評價考核結果；通過建立績效考核激勵機制，帶動個人與部門綜合業績的提升。長虹在施行績效管理的同時，強調了績效管理必須遵循的四大原則：

　　原則一：價值引導。在指標設計時，要充分考慮設立的績效指標、目標與組織追求的價值目標相一致，考核應堅持獎優罰劣，以正確引導員工行為，無論獎罰，都要在員工中創造正向的激勵效應。

　　原則二：公開公平公正。績效管理應嚴格遵循其方法和流程，所有的績效考核結果應有績效方案、目標作支撐，並以客觀資料和事實為依據進行科學客觀地評估。

　　原則三：強制分佈。針對研發類、管理類、工程技術類等職位序列的相似工作群體，實行強制五級分步法，根據考核結果，按S、A、B、C、D進行強制分佈排序，通過對相對價值評估區分員工業績差異，促進人才開發和合理使用。

　　原則四：持續溝通。績效溝通是績效管理必不可少的一個重點環節，通過溝通以達成個人業績承諾，引導員工不斷提高業績水平，實現自身價值。同時，溝通應貫穿於績效管理全過程中，不管是計劃制定還是指標設立，亦或是在考核過程中，只有通過不斷的溝通，才能促進個人業績和能力的不斷改進。

　　薪酬管理是價值體現

　　人力資源管理活動最終歸屬於薪酬激勵，這也是人在一切工作過程和結果等所有活動的價值體現。業內分析人士指出，一個優秀的薪酬體系是建立公平的、具有競爭力的、員工滿意的薪酬系統，提高員工工作興趣和熱情，激發員工創造力，形成人力資源體系的良性迴圈。薪酬管理是與企業經營戰略以及人力資源管理的職位、績效、招聘培訓等其他模組密切結合，充分發揮其薪酬激勵、引導功能。薪酬除保障員工生活需要的基本功能外，其最重要的作用是吸引人才、激勵保留優秀員工、從而改善企業經營業績，實現戰略目標。薪酬活動主要依賴於職位、能力、業績三大因素。長虹在實施薪酬成果匯入階段，結合行業最佳實踐，採取統一的職位價值評估工具，充分運用影響職位價值的14大關鍵驅動因素，對所有非生產型職位進行價值評估，形成職位矩陣，規劃職級職帶，確立各職位序列的薪酬水平。

　　有效施行薪酬管理，應遵循“一個前提、二個公平、三項匹配”，應滿足公司財務支付能力的要求，兼顧企業內部及外部相似崗位員工的薪酬水平，實現個人薪酬與崗位相對價值、工作績效以及薪酬總額與公司效益相匹配。總之，要圍繞促進公司戰略和業務目標實現，充分發揮薪酬管理的激勵和保障作用。“為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪”，長虹人力資源資深人士在進行員工培訓時一語道出了長虹的付薪理念。

　　人力資源管理是一項系統工程，各專業管理模組也有著必然的聯絡，其中，職位、績效、薪酬三大模組是人力資源管理最核心的內容。著力構築以“3P”為核心的人力資源管理體系，在企業發展的遙遙征途中，將會起到舉足輕重的作用。