招聘一個比自己能力強的人是好是壞?

　　按照以往經驗，招聘到的人一定要在某些方面能力更強的人，否則難以提升團隊戰鬥力。作為公司的中高層管理者，你會甘心招聘一個可能成為你頂頭上司的人嗎?下面就隨小編一起去看看吧。

　　按照以往經驗，招聘到的人一定要在某些方面能力更強的人，否則難以提升團隊戰鬥力。作為公司的中高層管理者，你會甘心招聘一個可能成為你頂頭上司的人嗎?

　　按照墨菲定律，你越擔心什麼就一定會發生什麼，所以，與其不接受一個能力比你強的人，讓同事或者上司認為你心胸狹隘或者怕被取代，倒不如敞開胸懷接納能力更強的人。這說明你自信，且充滿鬥志，這樣反而能讓你更快升職加薪。

　　招聘一個能力更強的人，好處遠大於壞處，他的存在會讓你感受到威脅從而下定決心學習以至於超過他。即便沒辦法超越，你也可以使用管理技巧令他為你所用，恰如劉邦所說，“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此所以取天下者也;項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”

　　總而言之，在招聘的時候，不要怕能力比自己強的人加入團隊，遇強則強，你的能力會變得更強，和劉邦一樣。

　　真正的人才具備哪些特質呢?

　　1. 更好的專業背景

　　你需要招聘一位某方面專業背景更好的人，你團隊需要的就是更好的，至少他的到來能有效彌補你團隊的短板。

　　2. 有潛力的人

　　真正的人才是有潛力的人。一個有潛力的人，有獨特的思考方式以及特立獨行的見解。如果他現在能力平庸，未來也並不能做出令人驚歎的成就。而一個沒有潛力的人，不值得你培養，更難以為公司創造更高的業績。

　　3. 能力強，適合公司發展的人

　　團隊成員之間需要互補，才能長盛不衰，這是公司發展的前提。現在職場，已經不時興單打獨鬥了，合作才能共贏，團隊協作就需要團隊成員能力、性格、行為方式進行互補。

　　作為管理者，應當努力從“不同的個性、不同的能力、不同的特長、不同的愛好”來搞好企業人才的優勢互補，用這些完全不同的人組建團隊。

　　只有把性格、能力和特長及愛好不同的人團結在一起，才能真正實現互補、才會有更強的戰鬥力，百戰不殆。

　　作為一位中高層管理者，如果不能駕馭比你能力強的人，說明你的能力太弱，不適合崗位需求了，另尋高就是個好出路。

　　領導者就是要有能力駕馭比自己能力強、性格不一樣的人，這樣才是你領導力的具體體現，不然就是一般的職場人，記住，公司要發展，永遠不要能力一般的人。

　　把員工放在正確的位置上，才能使其發揮潛力

　　助力有難處的員工

　　大多陣列織未曾意識到提高公司績效最大的機會在於底端的員工。

　　韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最後10%的員工被解僱：你要麼在組織中升職，要麼就要離開組織。但這樣做是不是需要成本?招聘新員工需要時間和金錢，通常比現有的員工更貴，而且需要學習適應新工作，即便如此也不一定成功!

　　理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現曲線的底端。

　　谷歌會定期找出表現最差的5%左右的員工。這些員工在績效分佈的底端。而這個過程是在正式的績效管理流程之外。他們的目的不是找出要解僱的人，而是要找出需要幫助的人。

　　如果他們未能弄清如何工作，谷歌首先會為他們提供一系列的培訓和輔導，幫助他們構建工作能力。如果還沒有效果，谷歌會幫助這個人在內部找到另外一個崗位。通常，調崗之後這個人的績效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什麼，但是反過來這樣想想：100個人的團隊中，吉姆是表現最差的5個人之一。經過這次干預之後，吉姆的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現在的貢獻比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進步，你們的公司會成為什麼模樣?而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢?

　　餘下的一些員工，有的選擇主動離職，有的就只能解僱了。聽起來很殘酷，但是最後他們通常會更開心一些，因為谷歌表現出對他們狀況的理解，並與他們一道投入了改進過程，而且給他們時間尋找一家能夠發揮專長的公司。

　　所以，對錶現最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那麼大多數陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司裡並非仁慈，在一個自己並非最差員工的環境中，他們會更加快樂。

　　將最優秀的人放在顯微鏡下觀察

　　表現最優秀的一些員工在公司的經歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價值，感覺工作更有意義，離職率是績效表現最差員工的五分之一。為什麼會這樣?因為頂端的員工生活在高產出、良好的反饋意見、更高的產出和更好的反饋意見這樣一個良性迴圈中。他們每天都沐浴在愛的環境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開心。

　　重要的是要從最優秀的員工身上學習。每一家公司都將未來的成功寄託在最優秀的員工身上，但是大多數公司卻沒有仔細研究這些員工。這樣就錯過了一個很好的機會。

　　優秀員工的表現很大程度上取決於環境因素。標杆和最佳實踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那麼最有效的方法就是研究高績效表現和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環境下最優秀員工能夠成功的原因。

　　團隊領導者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優秀的銷售人員，而是尋找面向特定規模的新使用者銷售量最大的人。

　　在專業方面分得越精細，就越利於研究你的明星員工，發現他們比其他人更成功的原因。然後不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好方法之一。

　　請明星員工做教員，即使是半小時的咖啡交談時間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個過程也有助於他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀察他們，多向他們提問題，利用這個機會從他們身上獲取知識。

　　仔細研究你們公司最優秀的人才，並依此開展專案針對他們最突出的特性對全公司進行評測和強化，從而改變公司的特徵。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經理持續改進，你就能夠打造出一個持續發展的良性迴圈。