員工如何執行公司企業文化

　　想要讓員工執行企業文化，應該怎麼做?執行企業文化有什麼方法呢?小編為你帶來了“員工如何執行企業文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業文化：如何讓員工有效執行

　　當企業主明白做企業不是為了自己，也不只是為了家人，而更多是為了這個社會。那麼接下來怎麼讓員工明白，而且按要求去執行?

　　種子文化告訴我們，種瓜得瓜，種豆得豆，只有用心去播種自己想要的東西，最後才能收穫。所以讓企業所有人明白種子原理，只有認識到才有可能去做，更重要的是，企業主起心動念真是利他，那就得至少對員工有利，只要真對員工有利，員工當然願意去執行。

　　有些人有誤區，以為對員工有利，就不管企業利益，一切從員工出發。而事實上，企業一旦活不了，員工也就不可能有利。所以對員工有利是建立在企業也有利的基礎之上的。

　　阿里巴巴一直推行倒金字塔的管理模式，也就是管理即服務的模式。高層管理者為中層服務，中層管理者為基層服務，所以在整個體系中，處在最底層的人其實是受到尊重的，這樣才能讓體系更好的運轉。人有很多需求，不能同時滿足所有需求，但至少滿足一些需求，才能讓人有動力去工作。

　　如果在企業中，能更多考慮員工利益，幫助他設定目標，最後協助他去完成目標，而且一切以利他為方向，執行力就不是問題了。

　　企業文化如何影響基層員工

　　企業文化是一種與民族文化、社群文化、政治文化、社會文化相對獨立而存在的經濟文化，反應的是企業經濟組織的價值觀與目的要求，以及實現目標的行為規則及習慣，它由“精神層、制度層、行為層和物質層”等四個部分組成。

　　企業文化最核心的內容主要集中於“精神層”，它包括“企業使命、企業遠景、核心價值觀、經營哲學、管理理念”等，後面的“制度層、行為層和物質層”都是圍繞著“精神層”服務，保證“精神層”能夠很好地引導企業的健康發展。

　　從美國、法國、英國、德國、日本、韓國等國家來看，它們都已經形成了鮮明的管理風格。圍繞著市場經濟“有規則的執行”，在管理上，他們既有一般性的共通部分，也有獨特性的差異部分，國際化和民族化都得到了鮮明的體現。在同一個國家裡，它們共通的部分，當然會比較多，價值觀非常相近;而在上述國家之間，尤其是在核心價值和關鍵原則的接軌上，基本達成了共識。

　　基於市場經濟執行的時間及運作經驗的不足，中國式管理遠未達到高度成熟的水平，我們在管理本土化和自主消化、吸收、創新等方面的能力還遠遠不夠。

　　臺灣管理大師曾仕強教授認為，管理在於“修己、安人”。在我看來，管理工具、管理方法、管理技術都是容易理解的，甚至於管理藝術的運用，我們這個有著五千年文明的民族都是極具天賦的。國內企業與國外企業的差距，不是資金和技術，依然在於管理，而且是在“如何安人”這個根本性的問題上。尤其是在與現代接軌的過程中，中國企業要建設有效的企業文化，就不得不承認和麵對這樣的客觀現實，那就是在“精神層”這個介面，與外資企業存在著巨大的差距。

　　我認為，積極的企業文化，必然會深刻地影響著所有成員的思想、意志和行為，像呼吸一樣促進組織自然新陳代謝，像血液一樣滲透到團隊的骨子裡，真正成為卓越企業的行動指南。那麼，我們如何做，才能讓企業文化影響到基層員工，讓企業文化成為大家共同的組織語言呢?

　　首先，抓住關鍵原則，倡導自願參與

　　企業老闆應高度重視企業文化建設，哪些企業文化因子是對企業的健康發展有利的，要讓企業文化為企業的發展保駕護航，成為調整企業內部關係的核心準則，從而達到真正的長治久安，保證企業內外部的關係和諧，但不要將企業文化演變為“個人文化”或“獨裁文化”。

　　當然，老闆在創業和發展過程中最精華的成功思想、經營管理理念與手法，以及企業在發展過程中積累的團隊經營管理經驗，都可以進行昇華和抽象，轉化為集體意志和組織群體行為。但是，我們要持動態發展的眼光來看待企業過去以及現在的精神沉澱，讓企業利益成為全體成員行動的根本準則，企業利益成為組織最高利益，而不是老闆個人利益成為最高利益。

　　我們應該對現有的企業文化元素進行持續梳理和提煉，同時也要不斷引進外部智慧資源和啟發內部資源資源。對於一個現代企業來說，應該強調“團隊協同式文化和全員參與式文化”的建設。

　　因此，我們在企業文化的建設上，要多考慮內部關係的調整和員工的全面參與，強調員工與企業的共贏及共同發展，而不能把企業文化建設搞成“虛假官方文化、政績宣傳文化和表面形象工程”，而要真正讓員工自願參與到企業文化建設的大潮中來。

　　其次，倡導規範管理，建立全面信任

　　孟子說，生於憂患，死於安樂。一般來講，一個組織在求生存的時候，要面對外部強大的競爭，而自己實力懸殊，大家往往都把精力集中在關注外部競爭上，同心協力讓組織渡過最初的危險，容易成為大家的共識。

　　但是，當外部強大的壓力稍有鬆懈，組織有比較多的資源和利益進行分配時，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這裡，我們經常可以看到如“沒有建立公正透明的分配製度、主要經營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒有科學的監督體系”等等。這些都容易讓組織成員離德離心，讓團隊煥散，在很遙遠的古代，我們就有了“禍起於蕭牆之內”的典故。

　　企業組織的危機，其根本在於內部信任危機的爆發。譬如，企業中可能存在“組織結構形同虛設、流程極不合理、責權利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨斷專橫、大搞一言堂、個人意志強加於組織意志之上、視制度於無物、高階主管帶頭違反制度、內部幫派林立、不關心組織成員福利待遇改善及發展”等現象。

　　國內企業引進現代企業管理，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個別高層主管辦事為出發點，應該真正以市場和顧客為導向，尊重組織運營流程，帶頭遵守內部管理制度，不要成為企業制度的破壞者。

　　許多日本企業的成功，就是源於不斷地改善，充分尊重每一個人，同時也允許不同意見的存在。大部分日本企業可以真正做到對事不對人，致力“和”的文化建設，調整好勞資關係，讓主管成為下屬的服務者、支持者和指導建議者，他們的主管都區別於傳統組織裡的權威領導者，組織也致力於讓每一個人的才智得到發揮和體現，每個人都敢於對自己的承諾負責。

　　回到我們國內企業，往往容易看到“會哭的孩子有奶吃”現象。其實，這就是利益分配機制和晉升提拔機制不透明，而且內部環境不公平，部門本位主義和個人本位主義非常嚴重。在某些企業，甚至於出現個別管理者機械地降低成本，而不關注員工滿意度的提高和企業的長遠發展。表面上來看，他們這樣做是為了討好老闆，直接降低了運營成本，但實際上造成了團隊成員沒有戰略力和協同力，從而損害了企業長青基業。

　　如果內部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾，管理層也不能以身作則的話，那麼，所謂的企業文化建設，就只能是自欺欺人。

　　其三，倡導多管齊下，不能唱獨角戲

　　企業管理當中，大家都知道“各守其職，各盡其責”，但相互配合卻做得不是太好。譬如，企業營銷部門全面負責銷售的組織、策劃和實施;品牌部門全面負責品牌的策劃和建設;生產部門全面負責生產的組織與管理……等等，大家都習慣於站在自己的山頭上思考問題。

　　實際上，在外部客戶和顧客的眼中，企業只應該有一種聲音說話。一個員工的工作失誤，會被放大為企業的失誤;一個不合格的產品，會被放大為這個企業的產品質量有問題。正因為如此，我們在做好本職工作和本部門職能的同時，也要積極配合其它部門的工作。

　　國內企業裡，肯定有很多這樣的現象，譬如把本部門文化建設的不利責任都外推到企業文化主管部門，而不願意從管理者自身找原因。企業文化主管部門的主要職責是對企業文化體系進行系統梳理、企業文化的宣貫與培訓、各類文化活動的策劃組織以及對於各部門文化建設工作的檢查與考核等，不能一個部門包打天下。

　　在企業管理中，企業文化建設是一項極為重要、艱鉅而又長遠的工程，除了文化主管部門外，需要每一個部門的第一責任人高度重視，至少要安排有一名副主管來主抓，而且還要有很多的活動策劃***如徵文、演講、競賽和建議評比等***來與全體成員進行互動，引起共鳴。

　　其四，建立健全標準，不能眾說紛紜

　　企業文化是管理中的“軟要素”，要做到標準化和規範化，肯定會面臨很大的挑戰。實際上，企業文化建設，必須要做好體系的規範和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形，就不要輕易更改，尤其是“精神層”中的“企業使命、企業遠景、核心價值觀、經營哲學、管理理念”等核心內容，除非公司發展戰略、經營戰略和運營管理風格發生了重大調整，否則，不要輕易改變闡述方式。

　　當然，我們可以對相關術語進行理性梳理和現代化語言表述，建立起內在嚴密的邏輯關係。在進行培訓時，可以將企業發展歷程中經典案例原汁原味進行保留，也可以根據需要進行深加工，但不能眾說紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層，我們還需要在“行為層和物質層”上面得到充分的體現，形成互動配合和良性協同，從而建立起健康的企業形象。

　　良好的企業文化是凝聚人才和獲得企業競爭力的核心工作。企業文化建設離不開對“精神層、制度層、行為層和物質層”的系統規劃和梳理，同時在保證具有強大精神激勵性和鼓動性的要求下，要始終堅持“實事求是”的精神，“做我所說”和“說我所做”，並最終達到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，積極企業文化才能有效滲透到基層員工中去。

員工如何執行企業文化