企業經營離不開企業文化

　　文化距離是導致中國企業跨國經營風險累積的重要原因之一。文化距離在經濟全球化過程中隨著文化認同和文化融合而不斷減小。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　合資企業的發展離不開企業文化融合

　　【摘 要】當今企業文化融合是很多跨國合資公司必經之路，只是有些公司融合失敗，一蹶不振，有的公司十分成功並創造出佳績，東風公司正是這樣一個企業文化融合成功的經典案例。

　　【關鍵詞】合資企業;企業文化;融合

　　隨著東風汽車公司與老牌的日產汽車製造企業強強聯手合作，企業人員、生產、經營、技術等方面，都很快進入到全面融合階段。作為中外合資企業成功典範的“東風日產”，之所以能夠快速成長和發展，是因為企業始終蘊含著一個重要的發展動因，那就是獨特的企業文化融合。

　　一、東風日產汽車公司概況

　　東風汽車有限公司與日產汽車公司全面戰略性合作攜手合作始於2003年6月，於2003年7月1日正式運營。目前的東風汽車有限公司系日產和東風汽車公司***中國***合資成立東風汽車有限公司***習慣上簡稱為“東風日產”***。東風汽車有限公司是國內首家擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產品的中外合資汽車企業。日本日產汽車公司，1933年12月成立於日本橫濱謂之“汽車製造***株***”，1934年6月公司名稱改為日產汽車***株***。

　　二、“東風”“日產”兩種強勢企業文化差異比較

　　東風汽車有限公司與日本日產汽車公司都是在國際上有影響力的大型企業，在各自的發展歷程中都積澱了極為深厚的企業文化底蘊，形成了各具特色的企業文化風格。這兩個強強汽車製造企業相遇時，自然會發現各自文化中的明顯差異，從而在企業文化融合中產生碰撞。“東風”與“日產”兩種強勢企業文化融合情形也同樣驗證了這一點。就東風公司來說，東風旗下的風神汽車，曾創造出三年實現跳躍式發展的奇蹟，資產從1.3億元發展到70億元，累計利潤超過40億元。這種跳躍式的發展使企業高速成長，因此企業難以擺脫大膽、創新、高速的創業式企業文化。而日產汽車作為全球知名且有很長曆史的一家汽車企業，已經度過了企業草創之初的創業期，而且它的主要市場日本和美國，都已經是成熟市場，因此日產汽車公司已經形成了一套有自身特點的嚴謹的管理體系。

　　三、兩種不同的企業文化融合難點所在

　　***1***目標與價值的分歧。合資企業生存和發展的一個基本前提條件是，雙方要有共同的目標追求及達成共識的處理內外矛盾關係的基本價值立場。在東風日產在成立之初，雙方具有共同目標界定和共同利益追求，如合資經營合同上就明確規定，“合資公司的目的是以先進的技術和管理方法開發、生產、銷售高質量、全系列的商用車和乘用車，滿足各種消費需求，並對股東投資回報，成為具有全球競爭力的汽車製造商”。這些理念是被雙方所認可的，但在實際執行中，各自價值立場與目標追求產生差異，如東風試圖通過合資，瞭解和掌握日產生產技術優勢;日產則試圖通過合資儘快切入中國市場。結果，在雙方管理許可權分配上，本來東風在市場營銷上有優勢，卻是東風一方的總經理去管生產;日產在研發、生產上有優勢，卻是日產一方的總經理去管營銷。另外，東風比較關注國產化問題，而日產注重的是單車收益及短期利潤率增長。

　　***2***語言不通與民族文化不同。調查中發現，中日員工的思想觀念和行為方式存在很多差別，比如，日方計劃性很強，決策很講究程式;中方強調速度，決策方式靈活。日方層級觀念較強，一級管一級;中方更注重管理藝術，多給下級以指導。日方有意見喜歡在會上說，中方有意見願意單獨交談。所有這些，都反映了雙方溝通不夠順暢，直接影響了文化融合，更難形成跨團隊、跨職能的協同與合作。

　　四、歷經磨合使東風日產企業文化獨具特色

　　2005年1月，東風日產“123東莞會議”召開。在封閉式會議中，中日雙方激烈探討，制定出了一個基本的、全盤適用的行為法則。這就是《東風日產行動綱領》，它從營銷、製造、研發、管理，甚至到人力資源各個環節，都制定了詳細的規定和行為規範。創制《共同行動綱領》的工作啟動以後，雙方總經理都明確指出，所有員工都要參與其中，要使創制過程成為一個揭示問題、研討問題、達成共識、觀念提升、尋求解決方案、促進行為改進的過程。

　　其實，這一過程本質上就是文化溝通、交流、融合的過程。即使員工在語言上還存在溝通障礙，但當所有員工都參與到同一個專案中來，溝通與融合之勢便再難以被阻斷。而在此次合作中，東風公司始終堅持“大膽吸收，各取所長;求同存異，相容幷蓄;融合提煉，突出特色”的方針。與日本方面相互尊重，求同存異，積極尋求中外企業文化融合點。這些努力都取得了積極的成效。中方從主管生產轉向主管市場，日方則更多地關注生產和研發，效果是顯而易見的截至2008年底，東風日產年均複合增長率高達68%，連續4年是中國增長最快的公司。

　　尊重合作夥伴，高層之間努力達成共識，促使普通員工之間積極溝通是這起文化融合案例的成功的精髓所在。本著這樣的態度，相信在未來，即使面對更多的合作與挑戰，東風公司亦當不懼。

　　“企業文化”不是經營管理者的“烏托邦”

　　首屆診斷福建民企高峰論壇雖在社會各屆人士的熱情支援與關注下已圓滿降下帷幕，但香港斯科特勒國際管理顧問有限公司認為福建民企如何實質性地實現可持續發展依然是擺在當前福建省企業介面前的一個重要課題福建民企為什麼做不大?福建民企究竟存在哪些問題?如何從源頭上解決福建民企的病症? 解決這些問題將是福建民企從”激情成長到理性發展”的深刻轉變……

　　企業是全體員工的企業，是全體員工生活的大家庭和實現並創造價值的共同舞臺，是社會經濟發展和社會福利創造的核心載體與焦點，企業全體人員包含企業主與員工在內，大家都有共同的企業遠景，擁有共同的認知系統和價值觀從個人人格到企業理念，再到事業追求等方面均志同道合，能求大同存小異。大家在一起，除了必要的老闆與僱員的關係以外更有一種籌劃與共、夢想共享的關係這是一種夢想的“烏托邦”嗎?不是答案是很堅定的。如若企業擁有建立實效、落地的企業文化體系，包括物質文化體系和價值文化體系;那麼，全體員工就會形成團隊的心理契約，每個人就能有效協同協作起來，從而積極、有效地發揮其主觀能動性和源源不斷的創造力，那麼我們所追求嚮往的百年企業就將不再是夢想!

　　在企業創業之初的艱苦歷程中，許多人大都能同甘共苦;但是一段時期之後，尤其是創業有了一定的成績，甚至挖掘完成第一桶金的原始積累之後，往往反而容易分權、分利而分心，彼此缺乏有效的內在凝聚力 這是福建民營企業普遍的無奈!在福建漳州地區有一家當地較知名且有相當規模的企業，其企業的物質待遇相對較高，公司中高層管理者大都有別墅式住宅和私家車，然而該企業卻在進一步發展過程即現今民企“二次創業”過程時令其企業主感到非常的悲哀，因為其找不到原先創業時大家同心協力、患難與同的感覺!而且，其為進一步發展而引入的職業經理人及其所採取的相關變革均在企業中得不到有效的執行，公司的元老們在自覺、不自覺地造成對變革的障礙，公司員工也對公司的變革感到迷茫和疑惑而不願跟進，新進的優秀員工受到排擠，結果使得該企業主心灰意冷，甚至想遠走國外……“金手銬”、“金飯碗”等不錯的物質待遇和措施卻換不來企業的實效凝聚力與創造力!更有一些企業則採取強硬的管理措施，利用制度平臺、權力平臺來維繫企業的現狀與管理，但依然無法使企業充滿活力地向前發展。泉州安溪一家當地著名企業更為典型，其大大小小的制度一大絡，運作過程中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，管理偏流於隨意性，結果造成員工之間毫無默契與協作;組織架構中崗位不清、職能混淆、多重領導、遇事互相推諉責任最終，所有的問題都歸落到老闆的身上，使其經常面臨到處“救火的勢態”，導致其感到只要其離開企業二、三天，企業便會岌岌可危。

　　企業文化與企業經營業績關係解析

　　摘 要 關於企業文化與企業經營業績的關係，社會上眾多學者與企業家有著不同的說法，但是不管是哪種說法，他們都有一個共同的觀點，那就是企業文化有利於企業取得更好的企業經營業績。

　　關鍵詞 企業文化 經營業績 關係

　　企業文化是企業在的發展的過程中始終堅持的原則和理念，它代表著企業發展的價值觀，也是作為一切行為方式的理論依據。企業文化對企業員工和企業經營業績均會產生作用和影響，良好的企業文化可以使企業高效、快速地實現企業經營目標，能在巨大的挑戰和競爭中取得長遠的發展，也能夠為員工實現夢想提供有效的平臺。

　　一、企業文化影響著企業經營業績

　　關於企業文化與企業經營業績的關係，眾說紛紜，很經典的理論就有因果學說、適應性學說和靈活性學說，三種理論各有千秋同時也具有缺陷，雖然這三種理論並不被所有人信服，但是它確定了企業文化與企業經營業績之間的確存在某種聯絡。企業文化是企業上下各管理層與企業員工在日常工作開展中必須遵守的原則，員工與管理層都具有共同的價值觀和經營方法，這就為員工對企業的認識及生產目標指明瞭方向，可以有效地提高生產效率，實現企業經營業績的增長;其次，企業文化是為實現企業長遠的發展，同時帶動員工一起成長、一起發展的理念。

　　企業的日常經營按照企業文化的方向可以提高企業的產品質量和服務質量，為員工提供發展的平臺和公正的競爭機制，激發員工的潛力和積極性，提高企業的工作開展效率，最終提高企業的經營業績。當然，如果企業不是屬於良性的，員工的認識也就出現偏差，那麼企業的發展方向自然就會偏離正確的軌跡，最終影響著企業經營業績的關係。海爾集團就是一個典型的例證。1991年海爾電冰箱總廠與青島空調器廠和青島電冰櫃總廠組建股份制集團總公司到1993年海爾集團上市，一直髮展至今，其中一個非常重要的原因就是企業文化，海爾集團把企業文化作為事關企業生存的一項系統工程來建設。正是這樣，間接的完善和執行了內部控制，提高了企業經營業績，並一直髮展到今天經久不衰。企業文化影響著企業經營業績，但由於各企業的規模、行業和其文化結構不同以及在變化的環境中的不同表現，會導致企業長期經營業績上的影響存在很大的差別。

　　二、關於企業文化與企業經營業績關係的例項調查

　　為了研究企業文化與企業經營業績的關係，很多的學者花費了大量心血調查研究。比較經典的例項是哈佛商學院的約翰・科特和詹姆斯・赫斯克特調查例項，他們通過抽取在美國22個行業中挑選出207家很有代表性的公司，然後統計和計算這207家公司在1977年――1988年間企業經營業績標準，然後互相對比，最終分析得出企業文化力量與企業長期經營業績之間的確存在一種正比例關係。但是這種比例關係很脆弱。他們也否定了強力型企業文化產生優異的企業經營業績的論點。

　　第二個例項是麥肯錫公司對亞洲的調查研究。麥肯錫公司曾抽取亞洲包括中國在內的九個國家的27家企業的813位高層主管就企業績效管理的情況進行了調查。調查結果出乎意料，在亞洲公司當中，企業文化對企業經營業績有著很大的影響。這主要是亞洲公司受傳統文化的影響，對企業的使命和組織結構方面有較強的正確觀念，但更熱衷於利用運營控制和財務控制這兩個槓桿來控制和協調績效，通過價值觀念來引導和激勵員工，同時，員工也比較依賴這種引導的方式。因此亞洲企業與歐洲存在著差別，歐洲宣揚個性和創新，亞洲往往高度依賴企業價值觀的宣揚，形式上的表現是用懸掛領導人的照片及標語口號、唱公司歌曲等方式營造氛圍來激勵員工，而很少用亞洲以外地區企業常用的、基於戰略的績效管理體系。

　　三、企業文化與企業經營業績的關係

　　1.企業文化與企業長期經營業績存在一定的聯絡，這種聯絡受到環境、文化理念、規模和行業等眾多因素的影響。良好的企業文化必定能促進企業經營業績的增加。也許在短期時間顯示不出效果，但是必然會使企業的長期經營業績得到提高。良好的企業文化會對企業長期經營業績產生積極作用，但作用較為脆弱。只有擁有良好的企業文化，又能在不斷變化了的內外部環境中，適時地適應之並不斷體現自身獨特價值的企業文化，才能推動企業長期經營業績的不斷增長。當然，如果企業文化是病態的或者說是劣勢的也就會出現相反的效果。

　　2.企業的領導必須要引領企業根據市場變化情況調整企業文化。企業文化具有很強的穩定，不能隨意的轉變，但是並不是企業文化要始終如一不能改變。當今社會市場經濟處於不斷的變動之中，企業文化需要一定的靈活性，要根據市場情況的變動轉變企業文化，使之有利於長期經營業績增長。在企業文化的制定中，企業領導者又起到不可代替的作用。

　　3.企業文化必須是良性的，是積極向上，並且要有一些基本原則，比如道德底線。良性的企業文化才能引領企業的健康發展，提高企業的經營業績。否則，只會起到相反的作用。

　　4.企業文化必須要注重顧客、股東以及公司員工等相關利益群體的要求。重視領導才能及其他各種能激發企業變革的因素，那麼企業文化將會有力地促進企業長期經營業績的增長。

　　參考文獻

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