子公司如何管理經銷商
企業招商是一個系統工程。任何一個環節如果被忽略了或做得不到位，都會造成企業資源的巨大浪費，導致招商效果的大打折扣，小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何管理經銷商
***一***直接激勵
根據X理論，物質激勵是唯一或者最主要的激勵手段，而物質性刺激因素中，金錢的作用首當其衝。對於渠道管理來講，物質激勵可以理解為利潤的刺激。要保證經銷商獲得理所應當追求的經濟利益，同時又能鼓勵他積極工作，就要在物質利益上設立滿足經銷商經濟需求的激勵指標。直接激勵主要有以下幾種形式：
1.返利政策。
由於返利直接影響到廠商和經銷商的既得利益，對返利額度標準的不同理解幾乎是伴隨著返利的產生而出現的廠商與渠道之間的衝突。也因為返利是一個將延續一段時期的相對穩定的管理政策，決策失誤對廠商和渠道發展的負面影響比較大，所以返利制定合理與否至關重要。
在制定返利政策時一定要考慮到如下因素：
***1***返利的標準。一定要分清品種、數量、次級、返利額度。制定時，一要參考競爭對手的情況，二要考慮現實性，三要防止拋售、倒貨等。
***2***返利的形式。是現價返，還是以貨物返，還是二者結合，一定要註明;貨物返能否作為下月任務數，也要註明。
***3***返利的時間。是月返、季返還是年返，應根據產品特性、貨物流轉週期而定。返利兌現的時間內完成返利的結算，否則時間一長，搞成一團糊塗賬，對雙方都不利。
***4***返利的附屬條件。為了能使返利這種形式促進銷售，而不是相反***如倒貨***，一定要加上一些附屬條件，比如嚴禁跨區域銷售、嚴禁擅自降價、嚴禁拖欠貨款等，一經發現，取消返利。
根據公司和產品特點的不同，不同廠商的返利政策的制定也不盡相同。Acer膝上型電腦產品的返利政策沒有對渠道公開的標準，而只有實施原則。Acer承諾對總代理一定有獎勵，但獎勵多少視不同市場時期的變化情況和總代理的努力程度而定。當Acer認為達到某一時機時，渠道可能會獲得比預想還要好的獎勵基金，但如果渠道公司違背了Acer的市場管理和發展原則，則可能取消獎勵甚至進行懲罰。Acer認為這樣做更符合東方人的感情因素，對市場變化的應對政策也更加靈活一些，但這種做法顯然要求Acer具有較強的市場把握能力和對資訊的綜合處理能力，市場操作人員將面臨更大的壓力。
2.價格折扣。
價格折扣包括以下幾種形式：
***1***數量折扣：經銷數量越多、金額越大，折扣越豐厚;
***2***等級折扣：經銷商依據自己在渠道中的等級，享受相應待遇;
***3***現金折扣：回款時間越早，折扣力度越大;
***4***季節折扣：在旺季轉入淡季之際，可鼓勵經銷商多進貨，減少廠家倉儲和保管壓力;進入旺季之前，加快折扣的遞增速度，促使渠道進貨，達到一定的市場鋪貨率，以搶佔熱銷先機;
***5***根據提貨量，給予一定的返點，返點頻率可根據產品特徵、市場銷貨等情況而定。
3.開展促銷活動。
一般而言，生產者促銷措施會很受經銷商的歡迎。促銷費用一般可由製造商負擔，亦可要求經銷商合理分擔。生產者還應經常派人前往一些主要的經銷商那裡，協助安排商品陳列，舉辦產品展覽和操作表演，訓練推銷人員，或根據經銷商的推銷業績給予相應的激勵。
生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零渠道的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經銷商的積極性，而低價產品如果價差控制得當，仍然可以因量大而為經銷商帶來利潤。有序地分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。當今很多企業在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在櫃檯上，企業目標仍然無法到達。
與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年迴圈，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴於直接讓利於消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。
***二***間接激勵
根據Y理論，人是有責任心的，他們追求挑戰性和有意義的工作;從事這些工作並取得成功將會產生內在精神上的激勵，極大地調動人的積極性。精神激勵有公開表揚或批評、工作的承認、權力和責任等。感情激勵是以企業間的感情為手段的激勵模式，主要是溝通思想，排憂解難等。具體而言，間接激勵就是通過幫助區域代理商和其他經銷商獲得更好的管理銷售的方法，培養追求更高的挑戰的技能，從而提高銷售績效，而這一過程也加深了合作雙方的感情聯絡。通常的做法有以下幾種形式：
1.培訓經銷商。
1998年，聯想成立“大聯想學院”，是一個專門為代理商提供各類培訓服務的機構。“大聯想學院”的宗旨是落實“大聯想”的渠道策略，面向合作伙伴，通過培養大聯想銷售體系需要的專業人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、銷售推廣能力和商務、宣傳、服務的規範，提升“大聯想”體系的競爭力，使合作伙伴與聯想共同成長。職責就是規劃並建立渠道培訓體系，策劃並組織實施渠道培訓。
2.向經銷商提供營銷支援。
幫助經銷商建立進銷存報表，做安全庫存數和先進先出庫存管理。進銷存報表的建立，可以幫助經銷商瞭解某一週期的實際“銷化”數量和利潤;安全庫存數的建立，可以幫助經銷商合理安排進貨;先進先出的庫存管理，可以減少即期品***即將過期的商品***的出現。
幫助零售商進行零售終端管理。終端管理的內容包括鋪貨和商品陳列等。通過定期拜訪，幫助零售商整理貨架，設計商品陳列形式，在舉辦促銷活動時，做一個漂亮的堆頭和割箱陳列。
幫助經銷商管理其客戶網來加強經銷商的銷售管理工作。幫助經銷商建立客戶檔案，包括客戶的店名、地址、電話，並根據客戶的銷售量將它們分成等級，並據此告訴經銷商對待不同等級的客戶應採用不同的支援方式，從而更好地服務於不同性質的客戶，提高客戶的忠誠度。
約束和監管經銷商
根據激勵的定義，約束和監管也屬於一種激勵。從強化激勵理論角度看，約束和監管是消極激勵，而直接激勵和間接激勵屬於積極激勵。
約束和監管之所以必要，是因為經濟生活中存在著資訊不對稱的事實。所謂資訊不對稱，是指有交易和契約關係的一方在某一方面掌握著“私有資訊”***這些資訊只有他自己瞭解，另一方則不瞭解或由於驗證成本高等因素而無法驗證***。例如，經銷商對其代理區域市場比生產商更為熟悉，他們對本地區市場狀況的把握程度比生產商要大得多。監管和約束分銷商的主要方法有：
***一***做好進銷存管理
這裡主要講的是：
***1***必須收集、掌握及分析好經銷商進貨的頻率與量、出貨的流向、庫存的多少等基本情況。如在同樣的市場時機和營銷推廣策略下，經銷商的要貨量與銷售量突然出現大幅度增加，可能意味著經銷商在低價衝貨。要做到這些，就為銷售部門、財務部門及審計部門的工作職責及工作量提出了相應的更高要求。
***2***建立健全經銷商若干時間以來的進銷存檔案，以便分析和預知市場險情。
***3***控制出貨量，解決好庫存。在這方面，可口可樂的做法就很值得廣大中小企業借鑑。如可口可樂每次的出貨量僅能保持商家5天的銷售。這種使市場始終處於半飢餓狀態的出貨政策，不但緩解了商家的庫存壓力，更保障了自己市場的安全和有序。
***二***管理到二批
在保證二批由總經銷商直接供貨、結算、管理的前提下，使二批有直接向自己通報市場情況、競爭狀況及提出產品、營銷推廣建議的權利。除此之外，製造商也應該多親臨二批環節，以更真實地瞭解二批的進銷存、總經銷商的作為及來自市場前沿地帶的更真實建議。
要為二批商的分佈區域、銷售品牌***尤其是所銷售的競爭品牌***、下游渠道資源、人員構成、資信等基本情況建立健全檔案。因為二批環節可能就是對手大做文章的地方;二批的變化較為直接地反映了市場競爭及自己產品銷售情況的走勢;二批中的某一成員可能就是優勝劣汰出來的下一個總經銷商;管理二批比管數量呈幾何級增長的零售終端商要方便和容易得多。對竄貨、低價傾銷以嚴厲與及時的處理，一旦發現，絕不能姑息。
企業要如何管理經銷商?
在經銷商的管理過程中，普遍存在著部分經銷商完成不了公司的銷售任務，不積極配合公司的工作，達不到公司各種指標的要求等這些問題。所以公司往往對部分經銷商感到不滿。 在處理這些問題上，公司往往會採取一些諸如價格政策、獎賞、津貼等積極的措施來進行激勵;如果這些還不奏效的話，就會採取諸如挑剔批評、減少其利潤或減少服務、威脅甚至中止合作等消極手段來進行懲罰。但是這些應激式的反應手段往往起不到良好的效果，甚至會導致出現更復雜的局面。
如果公司站在經銷商的角度來看待這些問題，就變得很容易理解。
第一、經銷商是一個獨立的、以實現自己的目標為最高職能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市場營銷機構;而不是公司僱傭的銷售鏈中的一環。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就會積極地去執行;要是對他沒有利益的，他就不會積極去執行。
第二、經銷商首先是根據市場的需求來進行營銷活動，然後再顧及到公司的要求。經銷商積極賣的產品一定是顧客願意買的產品，而不是公司要他賣的產品。
第三、經銷商不是僅僅經營一個公司的產品。所以他不能把所有的資源和精力放在一邊。
第四、經銷商的資源、實力和經營管理能力有限。所以他有一些行為會達不到公司的要求。
當我們站在經銷商的角度來考慮這些問題的時候，我們就會積極地去尋找更好的解決方法，同時我們也會得到更有效管理思路。
在公司與經銷商的關係中，存在很多潛伏的矛盾點，這就使公司與經銷商的關係變得複雜起來。在公司看來，公司是給經銷商提供了賺錢的機會，所以公司會從自己的需要出發去要求經銷商;而在經銷商看來，公司是利用他銷售產品，而且把產品賣給了他。所以經銷商會從自己的需要出發去跟公司抗爭。因此，公司跟經銷商兩條力量線往往不能形成合力線而作用於市場，公司跟經銷商雙方的營銷力量就在這個過程中此消彼長。這就必然會使雙方的市場營銷效率大打折扣。不僅造成了雙方資源的浪費，而且雙方的目標也就難以實現。
那麼這就要求必須有一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用於市場。使原來經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟公司抗爭的結果;變成現在經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟著公司而努力的結果。 公司應該擔任起規則標準的制定和操控者這樣的一個角色。在一開始，公司就應該明確經銷商的責任，績效和獎懲標準;而且公司要能擔任起經銷商經營管理中“顧問”的職位。
第一、經銷商要從公司這裡得到什麼?經銷商要得到的利益主要有：利潤、貨式的搭配、經銷公司產品而帶來的客戶資源、經營公司產品能增強他企業的影響力、經營公司產品能削弱競爭對手的競爭力，公司能對他的經營管理有所幫助等;公司要從經銷商那裡得到什麼?經銷商是公司產品到達消費者手中的途徑，公司利用其來銷售產品，同時也把產品銷售給經銷商。公司要從經銷商那裡得到的利益主要有：回款和融資、運輸和倉儲、產品的銷售、客戶的開拓、客戶的服務、品牌的展示、市場的推廣、市場資訊的收集等。
公司能給予經銷商某些利益使經銷商願意經營公司的產品，接下來公司就要把自己想從經銷商那裡要得到的詳盡地明確出來。這些可以用一些具體的要求體現出來。比如付款方式、存貨水平、銷售配額、產品展示標準、客戶開拓標準、客戶服務標準、市場資訊的發饋等。如果經銷商完成了這些要求，則給予什麼獎勵;如果完成不了這些要求，則給予什麼懲罰。這樣的話就可能避免很多不愉快的發生。
第二、公司要有一個專業的部門對經銷商的經營管理進行計劃、指導、協助和管理。跟經銷商共同計劃回款、存貨水平、市場開拓與管理、銷售培訓、廣告促銷等。公司是否能承擔起經銷商經營管理的顧問，公司能不能跟經銷商形成合力，就看這個部門對市場營銷是不是有真知灼見、是不是能有效地運作市場。所以要求這個部門的營銷人員要有較高的素質和市場操作能力。
以上就是小編為大家提供的，希望大家能夠喜歡!