管理時代的財務領導力

　　領導力決定企業大小、強弱、成敗,從某種意義上說,它是導致企業成敗的最重要因素。領導者的領導力越強,所在企業各方面的水準就越高。領導力決定企業大小、強弱、成敗,從某種意義上說,它是導致企業成敗的最重要因素。那麼下面一起看下。

　　價值管理關注的是企業的內涵式增長能力。它源於組織內部管理的回報、增長及其持續改善的能力，是實現集團可持續發展的重要著力點。

　　為了應對集團價值管理的需要，華潤集團財務管理已經開始了一系列的探索。隨著對以資本、資金、資產為核心的價值關鍵驅動因素的聚焦，會計和稅務基礎管理統一政策的制定，財務領導力和財務風險監控支援體系的規劃，華潤特色的價值型財務管理框架已基本搭建起來。

　　有了管理框架，只是如同踏上征途前拿到了一張正確的地圖，征途順利與否除了需要各項與之配套的管理工具、執行機制之外，還需要有一群能深刻理解價值內涵、善於推動價值創造、積極引領價值建設的財務管理人才隊伍。

　　從賬房先生到戰略軍師

　　某種意義上，相對於管理理念的建立，價值型財務人才隊伍的建設和組織能力的提升，對於企業的管理實踐是一個更大的挑戰。因為後者需要一個從學習到實踐的過程積累，與頂層設計上的探索相比，系統性的實踐和堅持不懈的努力更為重要。

　　在從傳統的財務管理者向價值型財務管理者轉型的過程中，財務管理人才隊伍最需要具備的素質是什麼?中外優秀企業的經驗以及集團發展的實踐經驗告訴我們，答案就是領導力。

　　財務管理者需要領導力，需要以更加理性的洞察力和更加敏銳的商業判斷力發揮價值建設的引領作用。因為當業務擴張到一定規模時，財務的角色就不能只是安於後方的“賬房先生”。財務需要掌握公司經營、管理價值鏈的全面資訊，在負責保護股東利益的同時，與業務一起站到公司經營管理的前方，對公司的決策以及整體的戰略方向施加影響。

　　財務管理者需要領導力，需要以深入理解價值內涵的專業能力為前提，依託主動快速的應變能力和前瞻性、全域性性的戰略思維能力，通過變革驅動公司的價值創造。因為價值創造要求內部管理有深層次的變化：就集團整體管理而言，內涵式增長的基礎是管理顆粒度的細化，通過財務提供的足夠精細、及時的資訊是各項管理行為的起點和依據;就財務管理自身而言，子職能也將發生結構性的變化，以核算為主的傳統財務職能在整體比例中將會壓縮，對業務和決策發揮支援性作用的財務職能的重要性將進一步上升。

　　財務管理者需要領導力，從賬房先生到戰略軍師的角色轉型使得財務置身於一個更加紛繁複雜的環境中，財務影響力的提升在自身職能細化的基礎上，還將更加強調良好的交流溝通和團隊建設能力。

　　熔鍊創造價值的財務“生產力”

　　2010年，集團開始著手進行華潤財務領導力發展體系的建設工作。經過前期的調研實施，逐步明確了“構建財務領導力素質模型、開發財務人才評價工具、組織實施測評、舉辦發展培訓”的專案任務和目標，並確定了“以集團財務部為主導實施，集團人力資源部提供支援指導”的工作模式。

　　2011年，宋林董事長在集團二季度業務單元CFO會議上提出：“要將財務領導力作為‘十二五’期間一項非常重要的工作來抓。”喬世波總經理亦在2011年度財務經理人會議上指出：“財務部一定要下大力氣，在財務領導力發展方面做更多的工作，比如要把我們的培訓體系建立起來，通過培訓使我們的財務人員、業務人員對價值型財務管理理念有進一步的理解，能夠更好地帶領團隊，在今後的工作當中實實在在地貫徹實施……”

　　加快打造華潤財務領導力的任務已經刻不容緩。在集團財務部和人力資源部的緊密配合下，經過對集團各戰略業務單元、一級利潤中心全部CFO及其後備，以及部分CEO、人力資源總監的調研和訪談，參考外部標杆經驗，結合對集團業務發展要求、財務管理人員現狀、最佳管理實踐的解析，最終構建起包含助力業務發展、成就組織能力、恪守企業信條3個維度，以及專業引領、戰略思維等9項素質能力的財務領導力素質模型。每項素質進一步根據發展現狀和目標，劃分為4個層級，儘可能清晰界定集團財務領導力的共性素質要求。

　　基於集團財務領導力素質模型，一套有針對性的測評方案得以設計和開發出來。到2012年底，運用現場測評和網上360測評系統相結合的方式，集團已對104位財務管理人員進行了測試，並根據測評報告提出了有針對性的發展建議。

　　明確了財務領導力素質的要求、找到了目前財務管理人員的普遍短板之後，旨在培養適應集團業務快速發展要求的高素質財務高階管理人才、建立研究和解決集團財務管理問題平臺的集團“財務70班”首期已於2013年7月啟動。財務70班以各SBU/BU的CFO及其後備為主要培養物件，借鑑集團高階人才發展專案的模式，融合講師授課、小組研討、管理實踐、對標交流等多種學習方式，通過以價值管理為主線的3個模組予以實施。

　　集團多元化的特點決定了財務領導力發展在集團和業務單元兩個層面雙管齊下的必要性。許多業務單元已正在積極開展適合本業務單元行業特點和管理需求的財務領導力提升實踐：華潤水泥建立了QFC/QFM等“階梯式”的財務人員隊伍培養機制;華潤燃氣推出針對燃氣財務經理人培養的“財神道”;華潤五豐也制定並開始實施多層次的財務領導力發展規劃……

　　至此，適合華潤自身特點的、符合華潤“十二五”戰略目標的華潤集團財務領導力發展體系初步搭建起來。未來，我們還將積極推動和支援符合各SBU/BU自身特點和要求的財務領導力素質模型的細化，以及覆蓋其各層級的財務高階管理人才發展專案。同時，在人才的規劃、選拔、培養、使用、保留等各方面，完善各級財務人才的能力培養體系，提升財務的整體組織能力。