英雄型領導是企業成長的敵人

　　企業的成長不依賴於英雄，企業要想持續穩定成長，除了努力成為學習著、醒悟著的組織，別無他途。

　　對“系統”的敬畏

　　萊特兄弟發明飛機之前，人類為實現飛行的夢想進行了持續不斷的嘗試，但都以失敗告終。萊特兄弟能終結這場漫長的失敗史，首先是由於他們破除了一個由來已久的對於“翅膀”的迷思。

　　要飛就必須有翅膀，這個顯而易見的事實讓人們把“如何飛起來”的問題歸結為“如何造一對強有力的翅膀”。鳥在飛行的時候抖動翅膀的事實，讓人理所當然地認為翅膀的功能相當於是船在行駛時划動的雙槳或人在游泳時划動的雙臂，飛行的動力來自翅膀舞動時受到的反作用力。基於這種認識，人們想盡辦法造出能快速舞動的翅膀，一次又一次的失敗都沒有讓人懷疑這個對於翅膀功能的基本假定，而總是把失敗的原因歸結為翅膀還不足夠大，舞動起來還不足夠有力、足夠快。

　　直到流體力學和空氣動力學作為一門科學出現，才有人對關於翅膀功能的假設產生質疑，從新的角度尋找飛行的動力。萊特兄弟意識到，飛機不能通過抖動翅膀飛上天，而只能通過空氣的壓力差被自下而上的壓力“頂”上天，或者說被來自上面的力量“吸”上天。飛機翅膀的功能不同於“槳”，而是相當於“帆”。鳥的身體構造和機能決定了鳥的翅膀同時擔當了上下壓力差的製造者、壓力的承受者和水平移動的推動者三種角色。但飛機的翅膀很難同時擔當這三個角色。有了這種認識，人們才想到用飛機發動機和機翼來承擔不同的功能，而不是把全部的心思放在機翼上，不遺餘力地讓機翼去完成不可能的使命。

　　在飛機的翅膀相當於帆而不是槳這種認識出現之前，一代又一代的人在學習製造飛機方面不可謂不勤，但殫精竭慮的努力都歸於徒勞，原因就在於人類被一個“不言而喻”的假設套牢了。

　　神話和童話故事中常常有這樣的情節：王子或公主被某個邪惡的巫師施了魔咒，承受著痛苦的煎熬，直到某個人來為他或她解除魔咒。事實上，個人、組織、甚至某個行業，都有可能遭遇“魔咒”。不過，就像我們上面看到的，這種魔咒不是來自外部，而是來自人的內心，它之所以牢不可破，原因在於我們對它深信不疑。這種魔咒像一個巨大的價值黑洞，任何想改變現狀的努力都變得沒有價值，甚至努力本身成為現狀惡化的成因。

　　這讓人想起了彼得·聖吉講過的一個故事。在一個初春的日子，聖吉一行人到郊外划船。突然，一個年輕人掉進了水壩下冰冷的水中。沒有人能游泳，大家只能驚恐地看著這個年輕人在瀑布下的渦流中掙扎。他盡力地向水的下游遊動，逃離渦流，但無論他怎樣掙扎，都無法逃離渦流，他在冰冷的水中耗盡了熱量和體力，最後沉沒。幾秒鐘後，他的屍體在下游十碼的地方浮了出來。“在他生命最後一刻嘗試去做而徒勞無功的，水流卻在他死亡之後幾秒之內為他完成了。有諷刺意味的是，殺死他的正是他的奮力抗爭。他不知道唯一有效的對策是與直覺相悖的，如果他順著迴流潛下，他應該可以保住性命。”換言之，他死於他內心的一個確定無疑的假定，一個他自己加給自己的“魔咒”：在漩渦裡只要足夠用力地遊，就能游出漩渦之外。

　　如何從內在的監牢中越獄

　　陷入困境的個人和組織就像這個掉進渦流中的人。危機當前，身在其中的人用一切可以想到的辦法來擺脫困境，但從未想一想困境的成因、態勢和執行機制。他們從不會去想，消除困境的辦法可能一直在自己的視線之外，自己的行為在這樣的態勢和機理下也許並不真的有效，甚至被轉化為與困境相互協同的力量，於是以不斷的掙扎來證明這種掙扎不僅徒勞無益，而且招致毀滅。

　　聖吉把人們對外在環境的認定、思考方式和應對之策稱為“心智模式”。它時刻左右著我們的思想和行為而我們不自知，更不用說擺脫它的擺佈和控制。這種“心智模式”近似於哲學家尼采所說的“內在的監獄”，在這樣的“監獄”里人很難“越獄”，甚至連“越獄”的念頭都沒有。

　　聖吉有時把這種心智模式稱為“我們未曾覺察的結構”，“它囚禁著我們。一旦我們看得見它們，它們就不能夠像以前那樣囚禁我們。我們並且能開始以改變結構的方式，把自己從支配自己行為的神祕力量中解放出來，對個人和組織都是如此。”他寫作《第五項修煉》的目的，就是告訴人們，對個人和組織來說，都存在著這樣一座“看不見的監獄”，它的結構是怎樣的，以及個人和組織應該具備的“越獄技能”。由於這座“監獄”是內在的，人只能通過內在的修煉來擺脫“囚禁”。

　　這樣的修煉一共有五項：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同願景”、“團隊學習”和“系統思考”。其中，尤以第五項（“系統思考”）最為重要，因為它可以說是前四項修煉的深化和整合。人如果練就係統思考的能力，一道道“隱性的大牆”會坍然倒塌，天地和境界會為之一寬，感覺到“自己與周圍的世界是一體的”，解決問題的時候會有左右縫源的感覺。

　　聖吉用一個源於希臘文的詞metanoic來形容這種狀態。這個詞的意思是“心靈的轉變”，即心靈從“執迷不悟”的狀態變為“幡然醒悟”的狀態，從迷夢到“覺悟”的狀態，即真正的“學習著”（Learning）的狀態。一個處於這種狀態的組織，就是“學習著的組織”（LearningOrganization），或者說是“醒悟著的組織”（MetanoicOrganization，聖吉認為這個說法更準確地表達這個概念的本義）。

　　通常把LearningOrganization譯為“學習型組織”。這是一種很容易引起誤解（事實上，它已經引發了大量的誤解）的譯法。Learn不同於Study，這兩個詞雖然都具有“學習”之意，但前者的意義偏重於狀態（“學到”、“學會”、“領悟”、“恍然大悟”），後者的意義偏重於動作、過程（學習、研究）。

　　我們不妨以聖吉提到過的《列子》中的寓言故事《人有亡忉者》來說明二者的差別。這則寓言講的是一個人丟了一把斧頭，他懷疑斧頭是被自己的鄰居偷去了。他暗中觀察鄰居，覺得鄰居的舉止言行無一不像是偷了斧頭。後來，他在自己曾經砍柴的地方找到了這把斧頭，回過頭來再觀察鄰居，發現鄰居的言行舉止一點也不像偷了斧頭。這裡，我們可以看到兩種不同的學習：一種是對已有知識的強化的學習（丟斧頭的人蒐集各種“資訊”、“證據”來強化鄰居偷了斧頭這個“真相”），一種是放棄原來的心智模式的“真正的學習”，獲得一種全新的認識（終於明白鄰居沒有偷斧頭這個真相）。