創業企業成長的關鍵因素
創業企業是處於初創期和成長期的中小企業,具有規模小、融資難等特點,吸引創業投資是它們所採用的最普遍的融資方式。那麼接下來小編給大家介紹一下創業企業成長的關鍵。
創業企業成長的關鍵分析
時勢造英雄。過去十數年間中國眾多房地企業普遍高成長、高盈利，首先是時代的產物。儘管如此，在房地產業內部，不同企業的成長速度、獲利水平、品牌影響力等存在著很大的差異。這種差異是由企業的經營管理水平所決定的，戰略方向正確、管理到位的房地產企業脫穎而出，成為行業中的佼佼者。萊茵達的成功，除了正確的戰略定位***選擇了一個行業吸引力很高的行業、並在行業中選擇了適宜的位置***之外，非常重要的一點在於把握住了創業型企業成長的關鍵點，適時推進管理升級。
起步階段的創業型企業常常因為敏銳地把握住了市場商機而得以在產業市場中立足。然而，初創企業在管理者與員工的拼搏與奉獻精神、決策與執行的靈活性方面等非常出色，但在管理的規範性方面較差。在生存問題得以解決之後，能否獲得穩步、持續的成長，企業管理水平能否及時獲得提高至關重要。萊茵達的高繼勝董事長的高明之處在於清醒地看到了這一點，在企業成長中努力推進管理轉型，實現“粗放”向“精細”、“人治”向“法治”的轉變，確保了以先進的管理理念和手段促進企業發展。
初創的企業往往沒有統一的規範、標準，無章可循，有的只是創業者以及全體員工心中的創業激情和所形成的默契，企業中存在著很多管理漏洞，管理中出現的衝突也主要依賴個人的協調和平衡來解決。在制度、流程、標準、定額等管理基礎方面所做的努力，體現了企業成長對管理的要求，有效推進了萊茵達向“精細化”、“規範化”的邁進。而在資訊化時代，管理的精細化、規範化和高效運作必須依賴於先進的手段，即及時引入先進的管理軟體設施，藉助ERP等實現企業各項管理工作的無縫連線，最大限度地堵塞管理漏洞、提高管理效率和各項決策的科學性與及時性。
初創的企業，創業者往往直接管理企業的各種事務。但是，隨著企業的發展壯大，受制於時間、精力及專業能力等，創業者不可能繼續關注繁雜的日常管理工作，事無鉅細一一過問只會阻礙企業發展。
此時，高明的創業者在於努力推進企業從創業者個人主導一切的“人治”走向由制度、程式和管理團隊主導的“法治”，即在創業者主導下建立企業的各種規章制度和決策與工作程式，實現創業者管制度和程式，由制度和程式來管理整個企業的運作;創業者放權，把企業經營管理中的諸多重要事項交由優秀的管理團隊。實現這一轉變之後，創業者的主要精力放在戰略方向思考、制度與程式完善、關鍵人才選拔等方面。因此所謂的“解放”創業者，實際上是在領導層實現更加有效的專業化分工。
成長企業未來發展的三個關鍵點
第一個是正規化。真正的正規化是團隊的正規化、人的正規化。調查發現，90%的成長型企業都是家族性企業。怎麼樣讓你的職業經理人跟你家族團隊處理好和諧的關係，這是一點。
第二個是國際化。我們都在與世界500強這些大企業競爭。而他們是獅子、是老虎，我們可能是羚羊、是斑馬。如果我們總是以一種小動物的思維方式去跟這些獅子、老虎競爭，我們只能被迫的去奔跑。
第三個叫做持續化。中國的環境而言，中國有三分之一的河流已經被汙染。持續化未來30年，也是我們需要思考的一個最重要的話題。過去成功可能是靠一些機會，靠跟著政府，靠改革開放的一些大潮。未來真正的成長型企業要關注的是持續化的發展。
企業發展中的6個關鍵問題
1、定位：以客戶為中心
定位要以客戶為中心。未來中國的企業將越來越不靠市場份額，而是靠區隔。在某些行業裡，市場份額確實重要，比如網際網路基本是眼球經濟、流量經濟，誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強，市場必須越來越細分，必須靠創新來做區隔化而不是同質化的競爭。
2、產品策略：不要太散
在產品策略上，有的人做單一產品，但面對高、中、低端不同的客戶;有的人是面對一類客戶做不同的產品。由於創業者資金有限，我更傾向於市場不要太散，公司定位和產品定位上要以客戶為中心，而不要以技術為中心，要把客戶群找準。
3、營銷：不要在產品定義好之前砸錢
在營銷上，開始時不要砸錢做推廣，而是要先看產品受不受歡迎。這也是在幫創業者定義產品。定義產品不是在沒有產品的時候做的，而是在把第一個產品賣給客戶的時候，才是定義產品的開始。要經過幾次反覆尋找方向，才能定義好。to B的產品，有可能賣到了20個客戶時才定義好;to C的產品，可能要修改好幾個版本才定義好。產品定義所花費的時間比很多人想象得要長。產品是客戶幫你定義的，不是你自己定義的。
如果在產品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產品，往往是因為你的推廣措施，而不是你的產品本身好。所以在產品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產品好不好，客戶是不是願意為之付錢。
在產品定義好之後的營銷中，我也不建議在開始砸太多錢，把錢花在產品改進上比花在廣告上要強。廣告是從100到1000的事兒，從1到100還是要靠產品。我自己的公司當年進入中國兩年銷售額就做了2500萬美金。我們一個市場人員都沒有，只有4個銷售人員。我們當時的策略是重銷售、輕市場，就是對渠道的培養和對客戶的支援上投入更多，在廣告上一分錢也沒有投入。這種方式對軟體、裝置的公司比較適合，對網際網路公司不大適合。
我的意見是初創公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上，而應聚焦在產品上。這不是說營銷推廣不重要，做大了以後很重要，但在初創期沒有那麼重要。
4、招人：創始人要面對的問題
人才的競爭是關乎未來的最重要的競爭。一個企業能做多大，就看一個企業能招多少好的人才。企業在小的時候是靠創始人的智商，大了之後是靠創始人的情商。從管事到管人，創始人最終的能力是領導人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強的人進來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創始人要面對的問題。
初創公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關鍵的人招到，把公司架構搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，招不到好的人，也就吸引不到投資，公司也就無法快速發展。
一個企業做到最後就是人的問題，能解決這個問題的只有創始人。我的企業能夠成功，有很多幸運的成分，但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優秀的畢業生，把這些人放在一起，很不好管。能招來，怎麼能把他們留住?我比較幸運的是在清華當過輔導員，有很多跟人打交道的經驗。我管理的部門，連續四年半，每年的自動離職率少於1%。
你是公司創始人，你想招到比你強的人，就別裝，自己是什麼人就真實展示出來。雖然不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你對公司的擔憂和信心，你的真實想法都要跟員工分享，讓他們跟你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什麼都行。我們公司經營四年多上市，這個過程並不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會跟員工開誠佈公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。
5、留人：很多細節工作要做
不能簡單地用工資和股票來留人，而是要有情感的因素，要把員工都變成你的同夥。如果只用收入，那麼某一天一定會出問題。比如公司碰到困難的時候，或者上市以後大家股票都兌現了，你的員工就會流失掉。我曾經擔心Netscreen上市之後，員工兌現了股票就會走掉。我們上市後半年員工可以兌現股票，但上市兩年之後，一個關鍵員工都沒流失。
我自己總結，這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢的，他們的需求會發生改變。比如他們會希望學到新東西，希望得到有挑戰性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作，等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。
公司十幾個人的時候，每週大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什麼。但公司大了之後，怎麼樣保持順暢溝通是個問題。把創始人的想法傳達到每一個員工，這是我們高管團隊的任務。我們每年還會將公司當年的戰略用一句話總結出來，這一句話要讓包括保潔員、門衛在內的每一位員工都能聽懂。這是我們進行內部激勵的方式。
我還會做功課，每一個新員工，即便沒見過的，我都知道他叫什麼名字。每一個新員工來了一個月之後，我會找他們談第一次話，第一個問題就是，來公司一個月，跟原來的設想有什麼不一樣，公司有什麼問題。新員工在公司工作的這一個月，是我們交流的基礎，便於我們瞭解彼此。
當年矽谷人才爭奪非常激烈，如果你介紹一個人才到某個公司去，給你的獎勵是什麼?可能是抽中一輛保時捷。我們在這麼激烈的競爭環境中，離職率那麼低，跟我們做了很多工作有關。
6、融資：找VC就跟結婚一樣
對於高科技產品來說，是需要在很早期的階段就融資的，我們剛投了一家公司，只有兩個人和一份商業計劃書。
也有的行業，我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務性行業，是需要看執行力的，這種行業如果沒有做出一定的規模我們不敢投。因為執行力不是靠說出來的，而是靠做出來的。
VC的經驗來自過去失敗的投資經驗，也來自於跟很多企業家的交流。VC的優勢在於看的企業比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創業者則是對某個行業理解得比較深入。
真正的VC會給初創企業帶來很多附加價值。在創業者選擇投資人的時候，一定要看這個VC能給你帶來什麼附加價值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上、下游的關係，有的對企業業務比較清楚，有的對資本市場比較瞭解。
除了這些能夠幫到你的優勢，最關鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結婚一樣，想要離婚不那麼容易，所以結婚的時候要慎重。選VC的時候，一定不要只看錢，不要誰給的價格高就選誰，而要選那個跟你的理念一致的VC。
融資的時間點重要，誰做你的VC更重要。