創業初期怎麼使用者溝通

　　創業與使用者溝通，創業的時候需要注意哪些事項。與客戶溝通需要哪些技巧。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　你可以問他們以下幾個問題：問問他們喜歡你產品的哪些功能?不喜歡你產品的哪些功能?他們願意為哪種功能付費?如果這個產品消失了，他們是否會感到鬱悶?他們願意將這個產品的哪些功能推薦給朋友?他們是否已經將你的產品推薦給了別人?你還可以觀察他們的使用過程。

　　這個反饋過程應該儘可能的緊湊，甚至可以每週輪迴一次。如果每一週你的產品都提高10%，那麼你的產品變得完美的速度就會非常快。如果你打算成立一家軟體企業，那麼你的一個優勢就是能夠非常快速的得到使用者的反饋，甚至一些優秀的軟體初創企業能夠在幾個小時之內就完成一次反饋週期。其實這種反饋週期應該貫穿一個企業生存的始終，但是它對於剛剛成立的企業來說尤其重要。

　　這個工作實施起來非常困難，需要你付出極大的經歷，而且還沒有捷徑。但是好訊息是，它並不是不可能完成的。如果你能夠始終堅持這種方式，你將會收穫一個優秀的產品。

　　接觸的創始人不會讓任何人站在自己和使用者之間。很多成功的創始人，在企業成立初期的時候，他們會親自負責銷售和客戶支援工作。你應該將與使用者溝通上升到企業文化的高度。事實上，我曾經觀察到很多青年創業者會僱傭其他人來負責銷售和客戶支援工作，但是這樣是不對的，你應該自己完成這些工作，這是你與客戶進行對話的最好方式。而與客戶的溝通，也是產品的一部分。初創企業的生存依靠的是不斷的增長，而增長背後的驅動力，就是優秀的產品。

　　這就是我對優秀產品的認識。有必要再強調一次，如果沒有好的產品，我們在今後的課程中所討論的一切因素都將變得毫無用處。相反，在拿出優秀的產品之前，這個課程所教授的所有東西，你都可以先暫時忽略。而產品開發，實際上是整個創業過程中最有意思的部分。

　　創業團隊工作溝通原則

　　1，溝通的唯一原則就是工作目標。

　　被譽為管理學的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標溝通。在我最初看到這個原則的時候，我不懂理解它的根本。

　　在我前面提到的公司高管與專案負責人目標不一致的時候，這個原則體現的淋漓盡致。在那個案例裡，公司的高管的目標是，通過專案早期要快速積累使用者;而專案主管的目標是，我需要通過專案快速盈利。

　　一個公司一定存在不同利益的人，不同知識結構的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個人關係相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體，去協同並共同完成一件工作。因此所謂目標溝通就是要讓大家對於工作的結果達成一致，對共同的利益達成一致，至於各個分立的小團隊，方法並不是最關鍵的東西。

　　我總結過一個道理，因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術性的工作崗位上表現突出而被提拔的，因此每個人被從這樣的崗位提拔的時候都對自己的專業技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理裡面來是毫無意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由於大家對於方法的認識不同而產生的。糾結於方法的對錯對於工作的完成其實毫無意義，工作溝通最根本的是我們要達到什麼結果而不是我們要採取什麼樣的方法。

　　2，溝通的方式有三個——用態度溝通，用方法溝通，用工具溝通。

　　溝通有一個前提就是雙方互相認可，離開這種雙方互相認可的態度，所有溝通都是無濟於事的，因此態度是溝通的前提。

　　溝通方法的第二個層面，是彼得德魯克指出的一個溝通原理，就是所有溝通憑藉的是語言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗，而體驗是語言難以表達的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設身處地換位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞資訊，例如打比方，講故事等等。

　　在管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什麼一個管理良好的公司，會有各式各樣的表單，為什麼管理良好的公司會採用ERP系統，那麼這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規範化，最終達到管理溝通的結果。管理工具也正是一些被管理者在身處低階職位的時候十分排斥的東西。當你由低階職位晉升為管理崗位以後，你將會理解到我們的表單，我們的系統，我們的會議，都是我們可以憑藉的管理工具，所以一個優秀的管理者一定是一位會善於發明並採用管理工具的管理者。

　　3，上下級溝通原則最小化、可執行。

　　作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?

　　作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形?

　　必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態度、能力問題，很可能是你的指令發生了問題。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對團隊的培訓問題，我們僅從在一個水準情況下管理者應該如何釋出指令來探討上下級之間的溝通。

　　上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對於下發命令方法。

　　向下傳遞指令有兩個前提，第一個前提是下發指令者對於工作任務的分解能力，第二個前提來自於傳遞命令者對於被命令者能力與背景的具體瞭解。下發指令的技巧只有一個就是我所述的“最小化可執行”，其意思就是“你的下屬究竟有什麼樣的能力，能做到什麼樣的工作?”，要確保你下發命令的每一條細節都是你的下屬力所能及的。當你發現你的下屬在你所釋出的命令中，有部分細節他無法達到，你就必須學會將這個環節進行細節分解，一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時候，你佈置任務不必再分解到如此細節。

　　我們用網站運營管理來描述：當你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會他如何釋出一條資訊，必須細化到資訊的題目是什麼，圖片應該如何處理，標點符號的規範是什麼。當這位編輯工作一到兩年以後，他的能力已經足以策劃一些專業內容，這個時候你只需要告訴他，你最近工作的目標是什麼就可以。

　　就像一個大型的公司，董事會只需要告訴他的總經理，“你下一季的任務指標是什麼，收入水準是什麼”。

　　當你嫻熟利用最小化可執行原則去釋出指令的時候，你將能夠切實保障指令的完整執行，同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。

　　4，會議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開。

　　我見過無數位任職超過三年以上的中層管理者在主持會議的時候，讓屬下把已經寫在文字上的工作彙報再念一遍。還有許多的會議的形式大於實質，儀式感大於解決問題。

　　不得不指出，會議就是用來協調工作解決問題的!

　　例如在網際網路網站領域，銷售工作會議就是要切實解決客戶服務的問題，編輯工作會議就是要解決如何做內容的問題，離開了這些會議的應有目標，會議將成為浪費團隊時間的巨大黑洞。

　　因此，學會開會，就是首先要問自己“我要通過會議解決什麼問題?達到什麼結果?”問自己如何通過會議解決團隊的協調問題，解決團隊的摩擦問題，解決團隊的利益分配問題，最終，將團隊的目標統一，細節到位，責任到人。

　　5，不同崗位間的溝通原則——找準介面。

　　在網際網路公司中我們經常看到這樣的溝通方式，一位程式設計師會問提出需求的產品經理，我的資料庫將採用A方案或者B方案，你認為應該應如何選擇?

　　我們還會看到一位銷售員見到客戶的時候，反覆強調他手上擁有一個什麼樣的產品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識，新的理念。

　　處理這些問題其實並不困難，我們只需要學會換位思考用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關心的利益去誘導，對方很容易理解我們所表達的意思。