採購流程優化的必要性

　　流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背後，流程運作複雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　流程優化的必要性

　　1、公司響應客戶需求速度放緩、產品交付延遲增多，客戶滿意度低下;

　　2、員工各層級之間上下反覆溝通，效率低下;

　　3、各部門協作困難，管理者整天忙於救火;

　　4、流程關鍵控制點缺失，漏洞百出;

　　5、流程控制點過多，風險和效率低下並存;

　　6、不增值環節過多，管理成本加大

　　流程優化之路

　　擺正心態

　　流程管理不是萬能的,並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。

　　開展流程優化

　　要進行流程優化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。

　　流程管理不是萬能的，並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。

　　流程管理不是萬能的

　　當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題託付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之後，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。

　　作為重要的管理部門已經開始不自覺的把“流程優化”作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎?

　　流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因並不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。

　　都是流程優化但是方法卻各異

　　即使選擇了合適的問題準備開始流程優化的企業常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業的流程優化到底應該用什麼方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優化的專案是需要不同的方法來支撐的。

　　很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的優化比如新產品開發流程的優化與企業整體的流程優化能用同樣的方式來操作嗎?流程本身問題的優化與以業務問題為導向的流程優化的操作方式是一樣的嗎?部門內的流程優化與跨部門的流程優化的操作方式是一樣的嗎?

　　諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優操作方式要想取得很好的成效是非常難的。

　　很多企業在開展流程優化的專案的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之後發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。

　　首先需要擺正心態，然後再來考慮流程的優化。

　　流程優化操作

　　第一步：界定分析問題

　　既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那麼這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然後再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。

　　如何分析問題的原因有很多種，我們在這裡不一一贅述了。那些影響因素分析出來之後，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：

　　條框太多，流程並行、序列處理不合適;

　　流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠利益。比如，兩個業務部門互相指責、各自為各自的經濟著想，導致全域性受損;

　　管理流程的應有功能未得到充分的發揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制;

　　現有管理流程在標準化上的問題，比如流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執行工作時隨意性很大;

　　流程在執行面上的問題，流程的執行沒有清晰的界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規範;

　　流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，並未就整體作業流程的合理性為規劃的出發點。

　　從上面的分析我們不難看出，“週轉箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優化來得以解決的。

　　第二步：流程管理的型別

　　前面我們談到了不同的流程管理的專案操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發流程優化的專案到底該採用什麼樣的方式，整個企業集團的流程優化到底該採用什麼樣的方式，不同行業的企業，不同管理水平的企業都會有差異，很難給出一個明確的答案。

　　但是，這並不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什麼樣的管理與業務的情況呢?

　　第三步：整體上突破

　　前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業的業務與管理，這就需要我們在進行流程管理或者流程優化的專案的時候要注意兩點。

　　第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發;

　　第二點：流程管理的價值的體現，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業的文化、組織與績效激勵體系，關於這一點我們在表1裡面也有敘述，這裡不再多說。

　　首先必須建立強有力的機構來保證專案得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現實的，因為這裡面必然牽涉到各個部門的協調的問題，必須明確，流程優化不是各個部門各自優化自己的流程;

　　其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優化的過程必然是一個不斷培訓的過程;

　　然後，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析並明確這個流程優化的關鍵問題。這裡面必然有的三個核心問題包括：

　　1***、是跨部門的流程協同，需要明確流程介面;

　　2***、流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分;

　　3***、整個流程的負責人，這麼重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監督、考核整個流程的運作。

　　最後，才是開始推動整個流程的優化，並出臺相應的制度來推動流程的持續改進。