公平視角下高職院校教師非職稱晉升激勵方法探討論文

　　職稱晉升制度是調動教師積極性的重要激勵因素,儘管高校職稱晉升制度在實施過程中存在一些干擾因素,產生了一些偏差,但從制度設計本身來看,職稱晉升制度是必要的。只要正確認識職稱晉升激勵機制的內在機理,排除干擾,糾正偏差,職稱晉升激勵機制作為高校人力資源管理工作中的催化劑,對加強高校師資隊伍建設,推進高校教學科研工作的全面發展,定能發揮出更為積極和重大的激勵作用。但是除了職稱晉升，現實生活中也存在著非職稱晉升!以下是小編為大家精心準備的：公平視角下高職院校教師非職稱晉升激勵方法探討相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　公平視角下高職院校教師非職稱晉升激勵方法探討全文如下：

　　摘要：高職院校採用教師非職稱晉升激勵方法可以更有效地調動教師工作的積極性，該方法實施的前提假設是管理公平。文章從以下方面進行探討：一是非職稱晉升因素激勵;二是高職院校教師非職稱晉升激勵的過程;三是高職院校教師非職稱晉升激勵方法;四是高職院校教師非職稱晉升激勵的實踐研究。

　　關鍵詞：非職稱晉升激勵;教師;高職院校

　　激勵是調動高職院校教師積極性的有效手段與途徑。通過運用不同的激勵方法，並注意適當適時的具體情況，創造條件以激發教師，調動他們的積極性和創造性，實現高職院校的發展與教師自身發展的統一，達到提高學校教育質量的目的。在各種激勵方法中，非職稱晉升激勵方法貫穿於整個高職院校教師管理的過程，與其他激勵方法融合在一起，是不可忽視的一種激勵方法。

　　高職院校在實施教師非職稱晉升激勵方法的過程中，公平是不可忽略的假設前提。所以本文的所有內容都建立在管理公平的基礎之上，是公平視角下的高職院校教師非職稱晉升激勵方法的研究。

　　一、非職稱晉升激勵

　　1.什麼是非職稱晉升激勵

　　非職稱晉升激勵是指學校採用非職稱晉升的方式激發、鼓勵、調動教師的熱情和動機，使教師潛在的工作動機儘可能地充分發揮和維持，從而更好地實現社會或學校目標的過程。

　　因為“職稱晉升”是一個時點或者說是一個時段狀態，而“非職稱晉升”是一種常態，是一種時期狀態，所以，非職稱晉升激勵是高職院校教師激勵工作中不可忽視的一個內容。

　　2.非職稱晉升激勵教師的原則

　　***1***物質激勵與精神激勵相結合原則;

　　***2***個人利益與組織利益相結合原則;

　　***3***長遠利益與近期利益相結合原則;

　　***4***及時適度與因人而異原則;

　　***5***公平公正與注重實效原則;

　　***6***注重法紀原則。

　　二、高職院校教師非職稱晉升激勵的過程

　　對教師的激勵是有一定規律的，把握好這個規律就能使管理工作事半功倍。如圖1所示，首先，要有適當的刺激，激發教師的內在願望與衝動，產生工作需要;其次，合理設計目標和方法，滿足教師的需要，產生行動動機;再次，因為動機產生行為，用相匹配的實際行動來實現動機，就會產生對應的工作行為;最後，行為無論成功與否都會通過反饋來決定和影響下一輪行為。

　　高職院校教師非職稱晉升激勵方法也不例外。首先，要摸清高職院校教師的各種需要，或者給予一定的外界刺激，引導或激發某種需求;其次，根據不同的需要制定相應的非職稱晉升激勵教師的方法，對高職院校教師自身的目標設計進行引導，讓其產生合理動機;再次，讓教師在工作過程中充分發揮和維持工作動機;最後，採用非職稱晉升激勵方法及時有效地回報教師，並根據執行結果的好壞對非職稱晉升因素激勵教師的途徑和方法進行修正、補充和完善。

　　三、高職院校教師非職稱晉升激勵方法

　　1.成就激勵

　　一是科學設定工作目標。目標是激發教師動機、滿足教師成就感需要的重要誘因。設定目標首先是要具有價值性，要具有社會意義，要能夠滿足一定的社會需要、組織的某種需要和個人的某種需要，目標價值越大，起到的激勵作用也會越大。其次是目標要具有挑戰性，這樣才能強化目標的激勵作用，實現目標後才有成就感。再次是目標實現要具有可能性。目標太高，難度太大，儘管價值很大，挑戰性很強，但由於可望而不可即，目標也會沒有吸引力，沒有多大的激勵作用。二是進行工作再設計。根據面臨的新形勢，對工作的目的、內容、方法，以及工作團隊的組成進行再設計，賦予工作新的使命、內涵和職責，從而豐富原來的工作內容，使教師在完成工作任務後有新的和更高的成就感。三是擴大工作的覆蓋面。圍繞高職院校新課程改革、推進新型校企合作方案等中心工作，在推動科學發展、和諧發展中拓寬高職教育服務領域，以新的工作挑戰來擴大教師工作覆蓋面和成就面。

　　2.參與激勵

　　參與激勵是指讓教師參與高職院校的重大問題的決策和管理，並對領導的行為進行監督。主要有以下三個層面：一是參與高職院校發展目標的制定，參與重大問題的討論、研究和決策，以調動教師的工作積極性，同時也利於提高工作效率和管理水平。二是要鼓勵教師對本高職院校工作充分地提意見和建議，體現教師這個團隊的組織性和團隊性，發揮教師的監督作用。三是讓教師在學校與學生之間發揮溝通作用，向上彙報學生反映的問題，向學生傳達學校的意圖、決策和處理意見，在為學生排憂解難、為學校分擔責任中體現出工作能力和自身價值。

　　3.獎罰激勵

　　求上進、受人尊重、得到組織和社會的認可和讚揚是人的基本需要之一，高職院校要根據物質獎勵和精神獎勵相結合的原則、因人而異的原則，及時地、分層次地給予教師一定的獎勵。過時的獎勵，不僅會削弱獎勵的激勵度，反而會適得其反。不分貢獻大小，一視同仁式的獎勵，也會挫傷先進者的積極性，不利於其積極性的進一步發揮。同時獎勵方式也應富於變化，物質獎勵的方式一定要有時代氣息，以教師願意接受的方式進行獎勵。精神獎勵也應不僅僅限於通報表彰、大會表揚、記功等常規形式，要充分利用廣播電視網路等媒介進行宣傳，採用領導走訪、會議座談等形式進行經驗交流，或委任各種形式的義務宣傳員、義務監督員等社會職務。

　　懲罰後進，從另一個角度來說也是對先進的一種激勵，但應注意好以下四點：一是不能濫用懲罰，特別是不能打擊報復。二是要注意懲罰與幫教相結合，懲罰本身並不是目的，化消極因素為積極因素才是目的。三是注意及時有效。查明真相後，要立即進行懲罰，一方面可以防止事態擴大，另一方面也可以消除教師因過時懲罰而產生僥倖心理。四是注意把握懲罰的輕重程度，防止無關痛癢，也要防止大傷元氣。當然，應該移交紀檢或者司法部門處理的問題，必須毫不隱瞞地、堅決無條件移交。

　　4.交流激勵

　　管理學中有一種觀點：“前三年是優點相加，後三年是缺點相加。”這通常是指一個人在一個崗位工作的時間以3到4年為宜，這就需要用交流的方式來激勵教師。交流激勵主要是指在高職院校內對教師實行崗位輪換和非提拔性調動，比如調換班級、年級等，由於教師的專業具有穩定性，這樣的流動不可能很大，所以更要重視工作環境的細節變換，根據教師個人的不同需求，及時適度地進行調節，進而恢復和保持教師的工作熱情。

　　5.待遇激勵

　　在不違反國家工資分配政策的前提下，應充分考慮工資和福利檔次對教師的激勵作用。在改善工資結構和推進福利分配貨幣化、工資化的過程中，體現出先進工作者與一般教師的待遇區別。

　　6.培訓激勵

　　對高職院校教師的培訓也能對教師平時的工作產生有效的激勵作用：一是可以調節教師工作情緒和心態;二是通過學習交流可以查找出自已的工作與上級精神、與先進學校、與先進典型、與同期學員之間存在的差距，起到學習先進、鞭策後進的作用;三是可以將培訓作為對先進工作者的一種獎勵方式，用點名調訓、脫產學習、跟班學習、學歷教育等多種形式激發教師的學習和工作熱情。高職院校教師教育培訓工作應該在“以人為本、按需施教，全員培訓、保證質量，全面發展、注重能力，聯絡實際、學以致用，與時俱進、改革創新”的原則指導下進行。

　　7.關懷激勵

　　關懷激勵是指在工作以外，領導以組織或個人的名義關心高職院校教師的心態心情、關懷教師及教師家屬的工作、生活，從而增加教師的集體榮譽感，使教師個人因得到組織和領導的充分尊重，在工作中而努力發揮自己的能力與潛力。關懷激勵的主要方式有領導與教師和教師家屬交心談心、精神安慰、走訪看望和適當的物質慰問等，鼓勵教師積極發揮發展情趣健康的個人愛好，組織開展由教師及教師家屬參加的各種有益身心健康的文體活動，等等。

　　四、高職院校教師非職稱晉升激勵的實踐研究

　　我們選擇了武進城市學院作為實踐物件，採取了系列教師非職稱晉升激勵的措施，並利用實證研究的方法進行了教師滿意度的研究。

　　1.建構量表的要素結構

　　教師的工作滿意度量表分為五個方面：學校形象、工作環境、工作團隊、工作回報、工作本身。

　　2.研究物件與調查統計方法

　　本研究以武進城市學院的專任教師為研究物件，採取整群隨機抽樣方法，問卷調查量表採用自評法完成，所有資料均用FOXPRO建立資料庫，用SPSS13.0和EXCEL進行統計分析。

　　本研究共發放103份問卷，回收103份，有效問卷為81份，有效回收率為78.65%。

　　3.研究結果

　　***1***描述性統計。本研究以量表各個維度的平均分為因變數進行單因素變數分析，結果如下表1：

　　教師滿意度最低分47，最高分100，平均74，標準差12.316。

　　***2***對學校形象的滿意程度對比。由表2可見，在採取非職稱晉升激勵系列措施後，武進城市學院教師對學校形象滿意、基本滿意佔有效調查總體的百分比有很大提高，對管理制度的滿意度由38.13%提高到45.96%，對組織文化的滿意度由57.74%提高到60.82%，組織氣氛的提高最大，由53.92%提高到71.01%。

　　***3***對工作環境的滿意程度對比。由表3可見，由於武進城市學院2009年8月搬遷校區，教師對工作時間和工作地點的滿意、基本滿意佔有效調查總體的百分比有很大的降低，對工作時間的滿意度由86.77%降到41.30%，對組織文化的滿意度由80.15%降低到40.86%。我們認為這是暫時對新環境不適應造成的，是短暫的現象。

　　***4***對工作團隊的滿意程度對比。由表4可見，在採取非職稱晉升激勵系列措施後，武進城市學院教師對工作團隊滿意、基本滿意佔有效調查總體的百分比有了一定程度的提高，尤其是領導的認可度，由49.93%提高到了62.00%，對同事協作度、人際關係、資訊開放度的滿意度有了小幅度的提升，原因是這三個方面的滿意度原來就在比較好的水平上，繼續保持並有小幅度的提升也是很可貴的。

　　***5***對工作回報的滿意程度對比。由表5可見，在採取非職稱晉升激勵系列措施後，武進城市學院教師對工作回報滿意、基本滿意佔有效調查總體的百分比有了一定程度的提高，主要體現在培訓和開發上，由44.53%提高到了57.50%，對報酬、福利、晉升的滿意度基本維持原來的狀態，這是因為高職院校教師收入相對穩定。

　　***6***對工作本身的滿意程度對比。由表6可見，在採取非職稱晉升激勵系列措施後，本院教師對工作本身滿意、基本滿意佔有效調查總體的百分比有非常大的提高，對工作勝任的滿意度由73.00%提高到81.63%，對成就感的滿意度由58.21%提高到71.53%，可見教師的工作自信心、工作動力大大提高。

　　參考文獻：

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