有關企業核心價值觀論文

　　企業核心價值觀,作為企業文化的核心要素,在企業經營發展中發揮著不可或缺的戰略性作用。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　篇一

　　《 企業家視域下的企業核心價值觀建設 》

　　摘要:企業文化對人力資源管理成敗會起到關鍵性作用。企業文化的根本在於企業核心價值觀,企業核心價值觀的執行、創新的根本則在於企業家。實踐提煉、藝術把握、破釜沉舟是企業家塑造、執行、創新企業核心價值觀的根本路徑、基本方法和必要底線。

　　關鍵詞:企業文化;企業核心價值觀;企業家

　　我國著名的經濟學家于光遠說:“國家富強靠經濟,經濟繁榮靠企業。企業興旺靠管理,管理關鍵在於文化。”說到底,管理的根本在於對人的管理,管理人的根本在於發揮好人的心智,人的心智的發揮如何又取決於其所成長與生活的文化環境。因此,企業文化對人力資源管理成敗會起到關鍵性作用。企業文化的根本又在於企業核心價值觀,而企業核心價值觀的塑造、執行、創新的根本則在於企業家。

　　一、實踐提煉:企業家塑造企業核心價值觀的根本路徑

　　企業核心價值觀不僅要具有時代的特色、行業的特色,更要求帶有企業的特色和企業家的個性,決不能從書本或他人那裡抄襲而來,而必須要從企業家所處的時代和企業家自身實踐經歷和對外部世界真切的感受和理解中提煉出來,如此才能使人信服,讓人認同。

　　著名的松下電器公司八萬員工,每天早上上班第一件事,就是全體起立,齊聲朗誦公司的“七精神”,即“工業報國,光明正大,團結一致,奮鬥向上,禮貌謙虛,順應時勢,感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業報國”是就公司與國家的關係而言,強調發展工業,是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關係而言,強調公司在與社會各界的交往中,光明磊落,真誠守信;“團結一致”是就公司中員工之間的關係而言,強調同舟共濟的團隊精神;“奮鬥向上”強調的是對事業的開拓精神;“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神;“順應時勢”強調的是適應環境變化的創新精神;“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。而這樣一套價值觀體系是由創始人松下幸之助在根據當時日本戰後物質匱乏的情況,而提出的“生產廣泛需要的貴重生活物資,要像管理中心流水線一樣,源源供應於世,以消除貧困,帶來繁榮”的最初辦廠理念的基礎上逐步延伸和發展而來的。

　　創建於1874年的杭州胡慶餘堂藥店,其所以能經百年而盛名不衰,與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾,明確寫著“藥業關係生命,尤為萬不可欺”、“採辦務真、修制務精”,這正是胡慶餘堂在行業中爭雄的訣竅,也是該企業從自己的實踐中提煉出來的,帶有企業創始人胡雪巖的個人色彩。

　　二、藝術把握:企業家執行企業核心價值觀的基本方法

　　企業家的模範行動是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示範作用。因此,要塑造和維護企業的共同價值觀,企業家本身就應是這種價值觀的化身。企業家必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。企業家確定了價值觀體系之後,可以通過象徵性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注,從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。因此,企業家嚴守企業核心價值觀也是一門藝術。

　　***一***執行企業核心價值觀的戲劇藝術

　　該方法就是企業家通過象徵性的行為來顯示自己對某種理念重視。例如,特里・迪爾和阿倫・肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司董事長的一個故事:那時候傑克・韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注,在辦公室裡裝了一臺特別電話,號碼不對外公開,專供集團內全體採購代理商使用。只要某個採購人員從供應商那裡爭得了價格上的讓步,就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在幹什麼,他一定會停下手頭的事情去接電話,並且說道,“這真是太棒了,大好訊息;你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分!”然後,他馬上就坐下來起草給這位採購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象徵性做法不僅使他自己成了英雄,也使每一位採購代理商成了不同於一般人的英雄。

　　我們必須承認,象徵行為在管理中的運用的確具有某些“演戲”成分,因此,在這種意義來說,企業家也是戲劇藝術家。

　　***二***執行企業核心價值觀的錄音藝術

　　企業家要抓住價值觀體系,全神貫注、始終不渝、天天講、時時講。如斯堪的那維亞航空公司以服務作為經營的宗旨,該公司總裁簡・卡爾岑從不放過任何一個微小的機會反覆強調服務重要性。你從來聽不見他談論飛機本身的問題,他談論的總是服務。他經常說,斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”,而是“以服務為中心的企業”,不再是“技術型或經濟效益型公司”,而是“市場型公司”。

　　***三***執行企業核心價值觀的攝影藝術

　　攝影家最關注的是什麼,照出來的相片上的物景最能說明問題。企業家最關注什麼,最明確、最清楚的訊號莫過於“加薪”和“提拔”了,尤其是在企業發生變革的時期更是如此。人們通過觀察企業給什麼樣的員工“加薪”或“提拔”什麼樣的職員,就能很直觀地瞭解到該企業以及企業家所遵奉的價值標準、行為準則和管理哲學。例如,松下集團在提拔有關人員的時候就有一條標準:聽到國歌、看到升國旗會激動。因為,在著名的“松下七精神”中愛國主義是一個核心理念。松下集團認為如果一個人聽到自己國家的國歌,看到自己國家國旗都沒有一種崇敬之情,那麼,這個人是不符合該公司的企業核心價值觀的,自然,也就不在晉升之列了。

　　***四***執行企業核心價值觀的小說藝術

　　心理學研究表明,人類的推理過程在很大程度上是藉助於範例故事,而不是大量資料資料。下面的事例足以說明:有一次,麥當勞帝國的創立者雷・克羅克訪問加拿大的溫尼佩格的麥當勞特許快餐店時,他發現了一隻蒼蠅,僅僅是一隻蒼蠅,可是它破壞了“Q、S、C、V”***質量、服務、清潔和價值***的原則。兩星期後,溫尼佩格的那位快餐店企業家的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之後,絕大多數麥當勞餐店都拼命消滅蒼蠅,他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳裡沒有一隻蒼蠅。這個事例後來成為麥當勞發展史上的經典故事,並不斷加以創造,成為了對後來所有麥當勞員工具有教育意義“短篇小說”。因為,員工其實並不去考究該故事細節上的真實性了,而是在這篇“小說”裡深切理解了麥當勞的“Q、S、C、V”的核心價值觀。

　　三、破釜沉舟:企業家創新企業核心價值觀的必要底線

　　企業理念並不是一成不變的,而應隨著內外環境的變化不斷髮展和完善。理念形成是以客觀條件為基礎的,隨著企業的發展和條件的變化,原有的企業文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時,企業家們就要及時地予以發展和完善,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,破釜沉舟重新創造新的企業文化。

　　但由於價值觀念的更新是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要儘量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。當然,必要時也可以採取強制性措施來推行變革,這取決於外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈,企業成員一時又難以接受新的價值觀念,在這種應急情況下,企業領導也可以強行變革,以保證企業對外界的適應能力。

　　科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產品的,可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟・霍頓被任命為公司總經理,他想把科寧公司變成一個高技術型公司,他採取了什麼辦法呢?他來到成品庫房,那裡裝滿了科寧公司有史以來生產出的最漂亮的玻璃製品***可是都是些滯銷積壓產品***。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎,他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張,棄舊圖新。事實證明,霍頓的做法將科寧公司引向了前所未有的成功。

　　篇二

　　《 企業的核心價值觀 》

　　一、四個價值觀

　　創建於1802年的杜邦公司， 目前 業務遍佈全球70多個國家和地區，而成功融合各種文化背景的平臺就是杜邦兩個世紀來所形成和一直遵循的“ 企業 核心價值”，具體地說就是“安全、健康和環保、商業道德、尊重他人和平等待人”。

　　這四個價值觀反映了人們的共同渴望，具有很強的包容性和相容性。而以此為根本的杜邦企業文化，通過強有力的制度保障，貫穿於杜邦全球經營和 社會 活動的始終。

　　杜邦公司從20世紀80年代初開始在 中國 經營業務，並從一開始就把公司的核心價值觀引入經營活動之中。近20年的實踐表明，大文化的概念是行之有效的。

　　有人說，中西方在環保上的意識差異很大。而在環保方面的投入是杜邦在設計和建造新的生產設施時十分關注的 問題 。由於前期購置環保裝置投入的加大會延長企業投資回收的時間，是不是會讓合資夥伴產生其它的想法?事實證明，當杜邦把建議背後的長遠考慮和盤托出之後，中方夥伴欣然接受，並同意將有關環保的條款以合同的形式確定下來。

　　再比如，杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全與健康原則之一就是“杜邦員工無論在上班時還是在下班後都要注意安全”。正如在一本公司內部刊物上所說的那樣，“‘安全’不只是一個名詞或一句口號，它與我們的日常生活緊密相連，決不可有一絲妥協。可是，往往有人會貪圖便利或因一時疏忽而造成難以彌補的傷害。若平時能夠居安思危，建立‘危機意識'，就能遠離意外的陰影，給自己或家人最大的保障”。

　　在推行這一理念的時候，杜邦將“安全”與中國人十分重視的“家庭觀念”結合起來，通過舉辦“家庭安全日”活動，不僅讓員工深入瞭解安全的觀念，而且讓與其共同參與活動的家庭成員也掌握了許多安全知識，把對安全的重視從8小時以內的工作場所拓展到8小時以外的家居環境。同時也讓員工感到公司對家庭的重視，產生文化上的共鳴。

　　北京一位員工的說法具有代表性。他說：“杜邦是我服務的第一家外國企業。在跳槽現象頻繁的北京，我在杜邦一做就是五年以上，原因之就是杜邦的企業文化，而其中‘安全意識'又是讓我印象最深刻的。

　　在四個核心價值觀中，“尊重他人和平等待人”要求尊重所有員工的文化傳統和宗教信仰，有員工不能因為文化差異或信仰不同而歧視任何人。管理層始終強調員工是公司最寶貴的財富，不同文化背景的員工在一起工作，其不同的思維方式、特長和技能正好為公司營造了一個多樣性的企業文化。杜邦公司董事長兼執行長賀利得先生一再強調，這種思想的碰撞，有助於開拓思路。杜邦兩百年以來不斷開創新 科技 ，這種多樣性的企業文化起了一定的作用。同時，員工在這種開放的文化中樂於發揮所長。近年來杜邦中國業務的高速成長，正是中外員工共同努力的成果。

　　杜邦的公司氛圍促進了員工與公司之間的相互信任。當SARS疫情肆虐的時候，一位員工在媒體上發表了一篇隨筆。他寫道“面對種種傳說，讓人感到莫衷一是。但我們公司的SARS小組不斷整理和更新自己的資訊庫。也許我們SARS小組不比別人瞭解更多，但我相信他們的理由是根據我們公司的文化，他們說的一定不會比知道的更少或更多。正是由於我們公司對知識的尊重和關注，我們的防護措施理應更 科學 ，這個用事實和科學編制的網或許會給我們帶來另一層防護，讓我們在這場與病毒的戰鬥中看得更清、走得更好”。

　　二、杜邦文化的精髓

　　杜邦企業文化的精髓在於其核心價值觀，它是杜邦在過去200年和今後持續 發展 的基礎，杜邦在全球所有的分支機構以同樣的標準遵循同樣的核心價值觀。不管是中國員工，還是在中國工作的外籍員工，都必須在遵守當地 法律 與尊重當地傳統的基礎上按照核心價值觀來處理自己的工作事務。