股東如何控制公司管理權

　　股東想要控制公司的管理權，這時候應該怎麼做呢?股東是如何控制公司的管理權的呢?下面跟著小編一起來探討。

　　股東控制公司管理權：“情節”可以有所不同，“旋律”卻是大同小異。

　　管理學的研究和實踐一再地告訴我們，控制一家單位，“人、財、物”是必不可少的三大關鍵物件。其中，“人”，又是重中之重。把人管妥了，把隊伍捋順了，就能綱舉目張。

　　具體到公司，“人、財、物”演化成“股權結構、主營業務、財稅安排、經營團隊”這四大擎天柱般的板塊，環環相扣，缺一不可。如何高階設計，有效駕馭，怎麼優化組合，穩步發展，是創始股東必須面對的問題，大到集團公司，小至特微小公司，概莫能外。

　　每個公司的情況各有不同，但相對而言，比較常見的問題主要集中在：1、招商引資。引進新股東***種子、天使、財務、戰略、產業投資***，從“我的地盤我作主的自己玩”，變成“兄弟姐妹大家來的一起玩”，該不該分權、怎麼分權的問題;2、更新換代。設立十年二十年之後，創始股東力不從心了，要不要交棒、該怎麼傳承的問題;3、治理結構。議決機制、執行機制，如何打造、執行、如何各司其責、有效配合的問題;三會、高管的“權、責、利”怎麼安排分配和監管的問題;規章制度與私人情感怎麼平衡的問題;4、高管去留。關鍵的高管，在公司里人盡其才，是創始股東的左膀右臂，是公司前行的一臺臺發動機;反之，一旦離去，往往搖身一變成為可怕的競爭對方——目標市場一致，套路雷同、客戶重疊、貼身肉搏的“敵人”。

　　股東控制公司管理權：發生在別人身上的都是“故事”，發生在自己身上的才是“事故”。

　　對於這個課題，“有關心，但沒有深入思考”，這是大多數參會者的第一感覺。發生在別人身上的故事，不管如何的波詭雲譎、步步驚心，總是水中月、鏡中花，事不臨頭，“想太多”總有杞人憂天之嫌。發生在自己身上的，要麼是控制意願不強，離合隨緣;要麼是依賴情感維繫、志同道合來實現控制。

　　可喜的是，少數的幾位參會者，如從事投行業務的證券公司朋友，曾與有意入股的投資者接觸過的老闆，甚至是與善於計算的“印度阿三”正在合作生意的資深董事長，已經開始了一定深度的思考。他們從靜態的角度，邁出了探索的二大步：

　　仰仗章程約定。

　　高舉“契約精神”的大旗，從一開始就定好遊戲規則，凡事都有章可循。創始股東擁有絕大部份股權，甚至是“一致行動人”、“優先股”的預先安排等，反正是怎麼方便有效，就怎麼來進行盡善盡美的頂層設計。

　　因人因企而異。

　　創始股東的心態、發展階段、未來目標，都不一樣，要不要控制公司、怎麼控制公司，各有各的道道。類似今天這樣的彼此交流、取長補短，很有必要。遇到比較複雜的問題，可以考慮向專業人士請教取經。

　　股東控制公司管理權：可以“不擁抱”，但不能“老迴避”

　　“控制”兩字，聽著不舒服，甚至很驚詫!遺憾的是，世界總是發生了該發生的事。當行業外的“陌生人”、“野蠻人”來敲門時，當投資客來造訪你的一畝三分地時，當行業大鱷向你丟擲橄欖枝時，你還會淡定如初，再回避這兩個字嗎?任誰都不會。

　　結合實踐和思考，我建議企業主們對這個有點危言聳聽的課題，“可以任性地‘不擁抱’，但不能縱情地‘老迴避’”。當下的創始股東們，可以先行這麼著：

　　跳出圍牆跟潮流。

　　如果說“全球一體化、地球村”還離你太遠，那麼結構調整、行業變革、跨界整合，就是每天都在發生的故事。資本市場的風起雲湧，網際網路的無孔不入。這些都決定了不管是誰，再怎麼三頭六臂、百變神通的創始股東，也無法關起門來獨善其身。既然如此，不如開啟山門，擁抱潮流，且行且提升。面對現實、正視問題，大膽假設、小心求證。主動向前走，總比被推著走，來得目標明確、幹勁十足。

　　走出大山看大山。

　　一方面，僅僅盯著自己公司的實際情況，思維難免狹隘，容易鑽進牛角尖。換個角度看公司，站在月球看地球，你會耳目一新，也才能真正居高臨下、縱攬全域性。另一方面，山外有山，天外有天，博採眾長，學習他山之石，可以修補、完善我們的思路、方案、方式、方法。尤其是在“公司實踐遊戲”玩了幾百年的歐美國家，其功夫爐火純青。咱們如不“師夷長技以制夷”，一旦跟這些國家的商人合夥投資開公司，別說控制公司了，到頭來可能連自己是怎麼死的都不知道。改革開放初期，擁抱外資，我們交出的學費豈止是天文數字。三十年後的現在，我們一路高歌地叫著、喊著要衝出去了，卻誰也不知道，咱們的準備工作真的到位了嗎?