明基集團的高效能團隊建設
明基 是享譽世界的創新科技領導者，為全球享有盛名的數字時尚科技領導企業。以下是小編整理的關於的文章，歡迎大家閱讀。
明基集團的主體明基電通公司成立於1984年。2001年，明基宣佈自創品牌BenQ，成功地完成了從生產製造型企業向集研發、製造、營銷為一體的集團公司的轉型。不到二十年時間，明基的營業額翻了數百倍。就明基電通本體而言，從1984年的營業額近1億元人民幣到2002年營業額已經突破250億，整整250倍的增長速度，令眾人驚羨不已。明基集團副總裁兼明基逐鹿軟體有限公司總經理洪宜幸先生分析道，能夠實現如此驚人的業績增長，得益於明基擁有一支高效能的團隊。
明基的高效能團隊是如何打造出來的?
一、耕心之旅，啟動與員工的心靈契約
目前，明基電通在全球120個國家擁有分支機構38家，整個明基集團擁有員工2.5萬名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源，明基採取的策略是追求以人為本，以團隊人才為本的企業文化;將人才視為企業的資本，善用人力資本去創造企業的價值;強調員工快樂地工作、享受地生活。
2002年6月，明基被美國《商業週刊》評選為“2002年全球前100大IT企業”的第13位，並高居全球電腦及外設類企業第6位。國際化、多樣化是明基長期經營中最重要的一個戰略，因此公司不可避免地要迎擊跨文化經營的挑戰。洪經理介紹了明基的做法：把不同國家、不同語言、不同文化背景、不同飲食習慣的員工放在一起工作，要他們通過專案合作等機會，主動想辦法去溝通和相處。相互融合是建立高效能團隊的前提和基礎。
企業文化的建設是明基建立高效能團隊的重要元素。明基的企業文化分為硬性文化和軟性文化兩個層面，例如規章制度、績效考核、培訓計劃等等都屬於硬性文化的範疇。在明基，很多員工服務於生產製造部門，一板一眼的制度是高效率的保證。360度績效評估，來自主管及周圍同事的評估，可以讓員工切身感受團隊工作的重要性。
知識工作者對公司的培訓計劃相當重視。明基為所有員工設立了“明基大學”，共有150個階梯教室，4個大型培訓中心，且環境舒適。預先安裝的無線網絡卡使每個到“大學”接受培訓的員工，可以隨時上網處理工作問題。明基的員工中70-80%來自於應屆畢業生，他們更加渴望瞭解並迅速融入公司的企業文化。歷時4天3夜的“巔峰戰將訓練營”，又稱“魔鬼訓練營”，已經成為明基培訓的傳統保留專案——通過一系列極富挑戰的訓練專案，讓員工在特定的環境下，勇敢地向自我挑戰，克服重重困難完成任務，在完成任務的同時，發掘自身的潛力，磨練員工的意志，培養團隊合作的精神。培訓計劃的物件不僅限於新員工，中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，這是臺灣最高的一座山，稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”。 核心價值觀在於平實務本、追求卓越、關懷社會。平實務本、追求卓越是由高科技行業流動性大，發展速度快的特點決定的，而關懷社會除了有回報社會的想法外，更多的是希望員工可以開拓視野，均衡發展，否則每天在一個自我封閉的環境下工作人格會有缺陷。這些對員工產生潛移默化影響的文化就是公司的軟性文化。
2001年，明基打造“BenQ”品牌時，遇到的最大瓶頸不是外部環境，而是企業的內部管理。如何使兩三萬名員工集結在公司統一的文化之下，是一直困擾公司領導層的問題。於是一隻象徵著勇往直前的小獅子的形象應運而生。藉助於這隻小獅子的形象，明基在企業內部發起了“辛巴計劃”，如文藝復興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認同感。
明基的咖啡文化是又一項別具特色的“耕心運動”。明基有間類似“星巴克”的咖啡廳，內部的空間設計經過了數次改良，不奢華、不落伍，體現公司平實務本的價值觀。為了把這種文化與工作融為一體，公司甚至開設了一門課程專門教員工如何喝咖啡。
除此之外，公司在工業園區內建造有足球場、籃球場、桌球室、健身房等，更特地從連雲港運來沙子鋪設了沙灘排球場。時常進行的排球賽已經成為明基文化的一道風景。明基就是運用這些充滿人文關懷的點點滴滴“啟動企業與員工之間的心靈契約”。
二、績效管理新舊系統對比
績效過程管理的精髓在於溝通、增加績效評估的頻次。明基對員工的績效管理每季度進行一次，藉助先進的人力資源管理資訊系統，考察員工個人業績指標的完成情況及其與企業目標、企業核心職能、部門核心目標相關聯的程度。例如人員招募進公司後有三個月的試用期，試用期滿員工要進行答辯，總經理、部門主管及新員工的指定輔導員出席答辯會。答辯有兩次機會，第一次沒有通過可以再來，第二次還是沒有通過的，一般會自動離崗。“通過答辯，公司可以非常清楚地認識員工的真實能力。”
明基集團績效管理的全過程可以這樣描述：根據集團目標、部門目標制定績效計劃——設定個人業績目標——期中回顧——過程輔導、監控反饋——年度回顧——年終評定——遺留問題解決與修訂——實施激勵措施。要完成這樣繁複的績效核訂計劃，單靠人工進行管理簡直不可想象，必須要藉助資訊化的工具。明基花費了5年時間建立起一套企業人力資源管理資訊系統，把人力資源的事務性工作移植到計算機及公司的內部網路上。例如有人出差報銷，員工在資訊系統上提出報銷申請，財務部門稽核後，也通過系統將錢劃入員工的個人賬戶，整個過程完全實現電子化無紙辦公。
三、績效管理，企業價值最大化
“績效考核是一個動態的標準，會隨著外在環境的變化而變化。績效考核的主軸要與企業的目標等因素相關聯。以往我們使用打分的方法進行績效管理，這種方法的問題是，我們往往只能記得最近兩三個月的情況，過去的幾個月差不多都忘記了，因此從1998年起，我們的績效考核轉向注重過程管理。”洪經理邊介紹邊列出了明基公司新舊績效管理系統的優劣分析表：
四、激勵機制，滿足員工個性需求
每個公司用於激勵員工的方法，因其公司規模大小的不同、員工年齡結構的不同和成長型別的不同，而反映出較大的差異性。以明基逐鹿軟體公司為例，它是明基集團中唯一從事軟體產品及諮詢服務的公司。因為尚屬於成長型企業，所以它將激勵機制的重點放在考慮大部分基層員工上，並按照不同年齡段員工所表現出來的不同的需求層次制定相應激勵機制。
第一個層次的員工，進入公司2年左右。這一層次的員工中年輕人居多，平均年齡在27歲左右，學歷以大學本科為主。他們對提升工作技巧和業務能力的渴求遠勝過對物質條件的追求，因此公司要給他們以安全感。安全感分為兩種：其一，短期安全。明基通過“個人發展計劃”幫助年輕員工完成業績，有針對性地開展與個人業績和企業目標緊密掛鉤的培訓課程;其二，長期安全。創造良好的工作平臺，為員工提供成長和鍛鍊所必須的工作機會，讓他們積累經驗，提升自身的就業能力，為未來打基礎。
第二層次員工，進入公司3年到5年。正所謂“三年之癢”，此時的員工已經具備了一定的業績和工作能力，開始有結婚、購房、購車等計劃，現實的物質需要逐漸浮出水面，成為其第一需求，其次才是進一步充實自己。有的公司採取送員工出去上學，為員工支付學費，然後以籤合同的方式來約束員工、挽留員工。而明基逐鹿則實行崗位輪換制，刺激員工迎接新的挑戰，併為員工提供買房津貼、讀書津貼等實實在在的資金支援。
第三層次員工，進入公司5年以上。他們的安全感已經作為基本需求得到滿足，此時他們需要得到公司的尊重與認可，希望公司給他們提供舞臺，為公司創造更大的價值。近年來，明基公司的發展速度有目共睹，公司內奉行的內部創業機制為每個員工創造了豐富的機會。“管理者的態度應該轉變，一定要尊重員工、信任員工，給他們以空間和舞臺，讓他們可以盡情地發揮出各自的主觀能動性。”