成功者必須抵禦的誘惑

所有領導都有失敗的時候。如果失敗了，他們往往會歸咎於那些令人厭煩的原因，如戰略錯誤、不充分的營銷、競爭的威脅和技術失誤等。然而，這些僅僅是問題的表象，所有的領導都犯過同樣的根本錯誤：屈服於某種誘惑，從而不必要地將情況變得複雜化；過於注重某些細節而損毀了個人領導能力。

因為領導者們不願面對和戰勝這些誘惑，他們的所作所為將置組織的成功希望於危險之中。具體地說，我們談的到底是哪些誘惑呢？那就是：選擇地位而不是工作成果，選擇個人聲望而不是責任，選擇正確決定而不是清楚指示，選擇表面和諧而不是爭執，選擇無懈可擊而不是信任。

誘惑之一：選擇地位而不是工作成果

對於一個經理人來說，必須明確的最重要的原則，就是以成果為目標。但是，在許多公司中，評價最高的經理往往不是這麼做的。不少領導把其它的事情看得比工作成果更重要。這就代表了各種誘惑中最危險的情況：希望保護自己所處的職業地位。然而問題是，一個人如果不是追求成果的“偏執狂”（源於Intel公司原行政總裁葛魯夫的《只有偏執狂才能生存》一書），他怎麼可能成為一個公司的領導？舉例來說，大多數行政總裁在得到最高職位之前曾是追求成果的“偏執狂”。可惜，當他們達到目標，被人稱為行政總裁之後，其中的許多人就把注意力轉到如何維護自己的地位上來了。

這種情形產生的原因是，他們的實際人生目標僅僅是獲得個人利益。站在人生目標的巔峰上當然只剩下坡路可走。我們能夠合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會不擇手段地保護它。正是由於這個原因，造成很多行政總裁和大多數經理人做出決定來保護他們的利益或聲譽。

更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現上，他們更傾向於回報那些有利於他們“自我”的人，而不是為公司業績做出貢獻的員工。這就出現了一個疑問：難道經理人不明白通過集中精力做出成果，他們將獲得更高的地位和更大的“自我”滿足？是的，他們明白，然而實際做起來需要長期、大量的工作，在此程中將產生太多可能導致地位損失的危險插曲。

要克服這種誘惑的辦法只有一個，就是將工作成果作為個人成功的最重要標準，否則只能從領導職位上退下來。你所領導的公司的未來，不論對於員工還是顧客都太重要了，這才是真正決定你地位的衡量標準。

這種情形產生的原因是，他們的實際人生目標僅僅是獲得個人利益。站在人生目標的巔峰上當然只剩下坡路可走。我們能夠合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會不擇手段地保護它。正是由於這個原因，造成很多行政總裁和大多數經理人做出決定來保護他們的利益或聲譽。更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現上，他們更傾向於回報那些有利於他們“自我”的人，而不是為公司業績做出貢獻的員工。這就出現了一個疑問：難道經理人不明白通過集中精力做出成果，他們將獲得更高的地位和更大的“自我”滿足？是的，他們明白，然而實際做起來需要長期、大量的工作，在此程中將產生太多可能導致地位損失的危險插曲。

要克服這種誘惑的辦法只有一個，就是將工作成果作為個人成功的最重要標準，否則只能從領導職位上退下來。你所領導的公司的未來，不論對於員工還是顧客都太重要了，這才是真正決定你地位的衡量標準。

誘惑之二：選擇個人聲望而不是責任

即使一些領導抵禦了過於保護自己地位的誘惑，他們有時還是失敗，這是為什麼？因為他們沒有促使員工為自己的職責負責。這是取得成果的必要條件。此時，領導者們屈服於另一個誘惑：希望自己受歡迎。

希望自己受到員工的歡迎是人之常情，但對於領導卻是危險的。領導可以是“孤獨”的。對公司大多數成員來說，最高領導除了那些直接向他彙報的人之外，很難有更多的時間和每一個人都很熟悉。

那些直接向領導彙報的人，相對公司其他員工來說，通常年齡差不多，薪金水平也相當。大多數領導同這些下屬成了朋友，並且對他們的需求和缺點常常能感同身受。最後，由於巨大的任務當前，領導與這些下屬之間產生了“親如兄弟”的感覺。因此，當需要告訴這些同自己關係親密的人他們沒有達到期望值時，領導們變得躊躇不前，就沒什麼可奇怪的了。這並不是他們太忙或者太懶，而是因為此時他們已經難以面對讓“朋友”煩惱的窘境。

作為領導，要努力贏得公司員工和直接下屬的長期尊敬，而不是他們的私人感情。不要把向你直接彙報的員工看成一群擁護者，應把他們看作是完成自己工作職責、進而使公司達到預期業績的關鍵人物。必須牢記的是，如果你失敗了，你的下屬將不可能再喜歡你。

誘惑之三：選擇正確決定而非清楚指示

即使一些領導抵禦了保護自身地位和受人歡迎兩種誘惑，他們有時還是會失敗，這是為什麼？因為他們屈服於另一個誘惑：希望做出“正確”的決定，從而保證確定性。

很多領導，特別是那些很喜歡資料分析的人，希望保證自己的決定總是正確的，然而在資訊不完整、充滿不確定性的現實世界中，這根本不可能。因此那些喜歡精確和正確的領導，常常拖延決定的時間，不能給屬下非常清楚的指示。他們給員工的指示模糊而猶豫不決，希望這些人能夠自己在工作中找出正確答案。

因此，關鍵的一點是，領導的決策指令必須保證清楚而不是精確。要記住，如果你採取決定性的行動，而不是總在等待更多的資訊，你的下屬能學到更多。如果你根據當前掌握的資訊所做出的決定，在有了更多資訊時被發現錯了，那麼改變計劃並向下屬解釋清楚就行了。冒出錯的風險本來就是你的職責。對於你來說，出錯的真正損失僅僅是你的自尊心。對你的公司來說，如果作為領導的你不肯冒出錯的風險，代價就是整體癱瘓。

誘惑之四：選擇表面和諧而不是爭執

即使有一些領導能夠戰勝上述的三重誘惑，有時還是會失敗，因為他們常常對自己的決策感到不滿意。這是由於他們未能很好地利用最方便的資訊來源：那些直接向他們彙報工作的下屬。為什麼呢？因為這些領導屈服於下一個誘惑，那就是渴望和諧。

大多數的領導，都相信員工如果贊同自己的決定並且隨大流，要比反對決定、存在牴觸情緒好得多。這種行為模式也是領導們晉升到目前地位的一個原因。然而，表面上的和諧常常限制了建設性的爭執，換句話說，就是圍繞一件事情熱烈地交換意見。如果沒有這種爭執，領導決策的實際質量常常低於正常水平。最佳的決定，只有在各種知識和觀點都被公開討論之後才有可能做出。並不是每個人的觀點和意見都值得贊同，但是這些因素應當被領導慎重考慮。所有可以獲得的資訊都被研究過之後，得出最佳結論的機會肯定會比較大，更不用說這顯然提高了大家對最終決定的信心。這也是同等重要的。

應當容忍不一致的聲音。你可以鼓勵下屬公開表達他們的不同觀點，而且要熱情地鼓勵。嘈雜的會議常常是取得進展的表現，而“一團和氣”的會議往往是將重要事務扔在一邊不去討論的典型症狀。會議中你需要提防和制止人身攻擊的言論，但是你的控制不要達到抑制大家交換關鍵意見的程度。
誘惑之五：選擇無懈可擊而不是信任

即使有些領導抵禦了保護自己的職位、希望屬下歡迎、只做正確的決定和保持和諧這四重誘惑，有時還是會失敗。為什麼？因為即使領導願意培養建設性的爭執，下屬們卻可能不願意這麼做。這是為什麼？這是由於領導屈服於最後一個誘惑：渴望自己變得無懈可擊。

領導都是相掌握權力的人物，如果讓同事或者屬下發現了自己的過錯，領導們就會覺得難以忍受。因為他們錯誤地認為，萬一員工都可以輕易地挑戰他們的決定，那麼自己就將失去權威。不論這些領導多麼努力地推進建設性的爭執，他們都只是緣木求魚。員工沒有安全感，因為領導不願加入討論。結果是那些直屬人員都熱衷於推測領導的意見，僅僅在“方便”的時候象徵性地相互爭論。

你應當常常積極地鼓勵員工去挑戰你的想法。應該信任下屬，並將你的聲望與“自我”都勇敢地託付他們。這是你作為領導能夠提供的最高水平的信任。你的下屬將以尊敬和誠實作為回報，而且在對待他們自己手下的員工時也將效法你。

上述五種誘惑應當作為領導們隨時的“警鐘”，提醒自己：成功常常導致一系列致命的行為。這些行為是如此的難以控制，改變它們又是如此痛苦。