我的管理心得讀後感
傳統管理的意識是“把人給我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出來了。你知道是怎樣的嗎?今天小編為大家整理了關於，歡迎大家閱讀!
篇一
《管理的實踐》這本書堪稱經典中的經典，它是我迄今讀過的最好的一本書，正是這本書奠定了管理教父德魯克的歷史地位。不管是曾經閱讀過和沒有閱讀過這本書的，我都強烈推薦大家***再***讀一遍這本書，非常值得一讀。從這本書中我已經找到了多個困擾我多年的問題的答案。下面就我目前困惑的問題之一“如何組織我們的生產系統”展開閱讀分享：
書中寫到：任何從事商品生產或銷售的企業，其最高管理層都應該認真思考生產的原則，因為在這類企業中，能否完成績效目標，完全要視企業能否依照市場要求的價格和數量生產商品，並供應市場所需而定。製造業在設定目標時，必須考慮其生產能力。管理層的職責是利用現有的物質生產要素克服生產的限制，並把這些物質限制轉為機會。
但傳統上，管理層對於生產的物質限制的反應往往就是對生產部門施壓，與其他部門相比之下，“通過壓力進行管理”在生產部門總是特別流行。而生產人員則把解決之道寄託在從機器設計到工業工程的各種技術和工具上。德魯克認為，這些都不是關鍵所在，要克服物質限制，或將限制轉為機會，管理層首先必須瞭解企業運營需要的是哪一種生產系統，瞭解這一系統運作的原則何在;其次是必須一致而徹底地應用這些原則。生產並非是把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。越能更清楚，一致而合理地應用正確的邏輯，生產所受到的限制就會越少，碰到的機會則越多。
德魯克認為，到目前為止，基本的工業生產系統有三種：單件產品的生產系統，大規模生產系統和流程生產系統。我們也可以把它算成四種生產系統，即大規模生產系統可以分為：“舊式”的大規模生產系統，也就是大規模生產同一種產品，以及“新式”的大規模生產系統，製造同一種零件，但卻組裝成不同的產品。
德魯克認為這幾個生產系統本身代表了不同的先程序度，單件產品的生產系統是最落後的生產系統，流程生產則是最先進的生產系統。
單件產品的生產系統中，每個產品都是自給自足，各自獨立，嚴格說起來，根本沒有所謂的單件產品生產這回事。只有藝術家才會製造出獨一無二的產品，建造戰艦，蓋房子，造摩天大樓和生產單件產品十分類似。
“新式”和“舊式”的大規模生產是把標準化的相同零件組裝成***大量或小量的***不同產品。他是工業社會的典型生產系統。福特的T型車***只有黑色一種款式***就是典型的“舊式”大規模生產。真正的大規模生產系統比人類所設計的任何生產方式都能製造出更多的產品，大規模的生產系統其實是以統一的零件大量組裝成各種不同的產品。應用這個原則的訣竅在於，必須能系統化的分析產品，找出構成這些產品的多樣化的模式，用最少量的零件組裝出最大量的產品。換句話說，多樣化的重擔從製造轉移到組裝上來***通過生產標準化的零件，是製造的一致性加上了組裝的多樣性的結果***。運用了這種生產原則的工廠，由於零件存貨取代了最終的產品存貨，公司因此降低了成本，併為顧客提供了更好的服務。
“新式”大規模生產不可能一蹴而就，一家電機公司花了3年的時間來發展新的生產系統，但是由於省下的成本實在太驚人，兩年內就彌補了重新設計產品和生產裝置的花費。
流程生產，流程和產品合而為一，最典型的就是煉油廠***這種生產系統和我們相關性不大，就不多說了***。
各生產系統對管理層的要求以及各自特點：
單件生產：管理層的首要工作是獲得訂單，生產單件產品的成本很高。單件生產需要身懷絕技的人才。
大規模生產：管理層的職責是建立有效的銷售組織，引導顧客適應企業所供應的產品種類，“新式”大規模生產能在廣泛的產品範圍內，廉價供應顧客需要的產品，但大規模生產系統需要較高的資本投入和高度的連續作業，同時也有存貨風險，必須建立能持續銷售產品的組織。而不是拼命追求個別的特殊訂單。大規模生產需要的管理人才必須受過分析思考，生產進度安排和規劃的訓練，管理者在整合觀念和制定決策，都必須能視企業為整體。
德魯克認為，自動化並不會減少企業的整體僱傭人數。他認為，自動化革命，其實不是革命，而是一個漸進而非常不平穩的過程。他認為在未來的數10年中，提升企業經營績效最有希望，最具持續性的契機，將不在於新機器或新流程的發明。而在於持續應用“新式”的大規模生產原則，和持續應用自動化生產的原則。
瞭解完以上德魯克對生產系統的論述，結合公司目前的情況：今年以來，公司成交產品種類不斷增加，單個訂單的數量在不停的減少，對生產組織的要求越來越高，如果這樣持續下去，工廠生產系統首先會變成戰略達成的瓶頸。那該怎麼突破呢?不管從選擇的角度還是從分析的角度看，答案只有一個，只能走“新式”大規模生產這條路徑，除此之外別無選擇。原因是單件生產系統，德魯克已經否定，說它是最落後的生產系統，老式大規模生產已經沒法適應現在多樣化的市場需求。
那什麼樣的企業是採用新式大規模生產系統的呢?我想豐田應該就是新式大規模生產最成功的典範，它的整車生產線可以同時生產出不同的車型***這是巨大的工程，他花了幾十年打造出來的生產模式***，新式大規模生產保證了它的零部件可以採取大批量生產***大批量生產也就可以採用自動化生產***，保證了零部件的生產和採購成本的競爭力，這是豐田利潤豐厚的一個非常重要的原因。另一方面，豐田固定資產投資控制的相當完美，運營成本控制到了極致。試想假設豐田的流水線可以生產5種車型，而大眾的流水線只能生產一種車型，這裡馬上可以計算一下，同樣生產5款車型，大眾的裝置，廠房的投入和生產線作業人員的配備，相比一條線生產一款車型的效率提升，這將是巨大的成本，而且一條線一款車型的生產方式還會造成產能過剩，從這個角度來看，我們目前一樓的組裝流水線設定，是否合理，是否需要調整，還需要重新做出評估***因為一樓的場地對我們來說，太寶貴了***。
我們該如何實現新式大規模生產呢?前面講到過新式大規模生產的訣竅在於，必須能系統化的分析產品，找出構成這些產品的多樣化的模式，用最少量的零件組裝出最大量的產品。這裡對產品是有要求的，我的理解是產品必須系列化。產品系列化，產品專業化，才能實現零配件的標準化，通用化，才能用最少量的零配件組裝出最大量的產品。這個部分反過來就對營銷提出了要求。這讓我想起馮侖講過的一句話“好公司應當自己一句話說清楚，別人一眼看得懂”像王石的萬科，所以未來我們一定要走專業化道路。另一方面，前提在了以後，要實現新式大規模生產關鍵就在於落實了，前面提到的電機廠和襯衣廠的做法***附後面***就非常值得學習，沉下來系統化的分析產品，找出構成產品的多樣化的模式，最後達到用最少量的零件組裝出最大量的產品的目標，這的確是大量長期的工作，但我們必須這樣做。
最後，我們來說一說單件生產。用數學極限的思維來思考，如果說10000臺是大規模生產的話，那50臺，100臺可以認為是單件生產。假設我們組裝流水線，2015年，一天生產3個訂單***通常是200左右的小單***，換線時間30分鐘，每天上班時間10小時共600分鐘，這樣有效工作時間是600-90=510分鐘，2016年，我們每天生產4個訂單，換線時間縮減到20分鐘，每天還是上班600分鐘，這樣有效工作時間是600-80=520分鐘，2017年，我們每天生產5個訂單，換線時間縮減到15分鐘，每天還是上班600分鐘，這樣有效工作時間是600-75=525分鐘，假設其他條件不變***如有效工作時間段內的效率不變***，訂單種類的增加基本把換線效率改善的成果消耗掉了。這也就說明了，依靠這樣的生產方式，無法滿足我們的戰略目標。但並不是說，我們要摒棄小訂單的產品，任何大訂單都是從小訂單開始的，這些產品我們依然會很有耐心的來培育，培育階段我們依然會沿用現在的做法，一部分外發培育，一部分廠內培育。等待他成熟的那一天,我們再把它們形成系列化的有競爭力的產品。
這樣一路下來，感覺未來的方向慢慢清晰了起來。其實，這可能就是OEM工廠到真正企業的邁進過程。
附襯衣廠的生產方式：
我最喜歡的例子是一家襯衫製造商，他們面臨的問題是襯衫的尺寸、樣式和顏色種類繁多，幾乎不可能做什麼生產規劃。不過他們也發現，他們所生產的襯衫中，有3/4是白襯衫，而製造白襯衫只需要三種基本布料，比例也都不難預測。此外，所有的襯衫都包含了7個部分：前片、後片、墊肩、領子、右袖、左袖、袖口。在組裝各個部分，縫製成襯衫時，是要裁掉多餘的長寬，調整襯衫的尺寸即可。因為犧牲幾寸的布料，要比生產不同尺寸的襯衫便宜多了。生產不多樣式時，也只需組合不同的衣領、袖口和鈕釦即可。結果，除了袖口和領子之外，所有的襯衫元件都一律只用三種等級的布料即可;袖口有三種，領子則有六種。今天，只有容易生產的衣領是根據顧客訂單而製作。20年前，還完全要靠手工在縫紉機上將一件件襯?a href='//' target='_blank'>樂譜魍瓿桑?裉烊匆丫?涑捎紗婊醣曜祭純刂頻牧??遠????鞽獺＝峁??殺敬蠓?檔停?善返某嘰綰脫?街擲嘍即蠓?黽櫻?泊蟠筇嶸?斯絲偷穆?舛取?/p>
篇二
我有一個純屬個人的觀點：任何一所頂級大學，商學院、法學院和醫學院這三個學院至少必具其一。蓋因凡頂級大學，必相對於其他大學更關注其社會服務能力，而這三類學院的學生，往往是直接進入社會服務領域的。如果把這三類學院的畢業生稱為三個種群的話，法學種群的男女比例最不均衡，女性相對較少，出類拔萃的更是鳳毛麟角，極為稀缺。
我在教授北大匯豐商學院課程中結識的高雯律師，就屬於這個稀缺種群的一員，課程當中文靜的一位美女，一進入討論過程，平和且不遺漏絲毫重點的傾聽、縝密且滴水不漏的邏輯思維和準確且絕不拖泥帶水的表達，瞬間征服了所有同學，也給我留下極為深刻的印象。
我給所有課程中表現優異的同學贈送了新書《與女兒談管理》，沒想到高雯律師在百忙中不僅認真閱讀，還寫了讀後感。特刊發分享。
作者簡介：
高雯，現任大成律師事務所高階合夥人，深圳辦公室***管理合夥人***
初讀《與女兒談管理》裡的文章是在趙徵教授的微信公眾號裡，當時《與女兒談管理》一書尚未出版，文章既有很強的趣味性，又寄管理學的專業性於通俗易懂中，第一次閱讀便被深深吸引。3月份在麗江和20來個同學有機會得到趙徵教授的當面授課，並收到被贈與的《與女兒談管理》一書，我特別開心。回深圳後，幾乎是一口氣讀完了《與女兒談管理》一書裡的33篇文章。遲遲未能完成讀後感，除了工作繁忙因素外，更主要的是我內心的擔憂，擔憂未經經驗的讀後感過於膚淺，辜負了趙徵教授著此書的初衷。讀完兩個月後的今天寫這篇讀後感，希望進步於閱讀之初。
作為一名法律專業背景的閱讀者，我對管理學和管理的認知及經驗是很有限的。《與女兒談管理》一書通過活潑的文字將管理學的概念、歷史和體系立體形象地展現在讀者們的眼前，通過一個個來自於生活中的故事告知讀者們管理無處不在，並將專業的管理經驗至父女倆的生活學習事項中。化繁為簡，化難為易，寓教於娛，寓學於教，趙徵教授的專業、實踐和父女深情躍然眼前。
在團隊管理、專案管理以及律師事務所的管理裡，相較於以前，我有意識或無意識都有更多地使用到管理學的方法，目標設定和管理、流程優化、評估、反饋和質量管理等，在我的思維層面已烙下。
於我而言，特別需要提及的是自我管理。起因於讀《與女兒談管理》一書，結合理解、經驗和感悟，我深刻感受到自我管理是一切管理的核心，目標、流程、評估、反饋、優化和提升、目標重置等，於每個人而言都有很好的借鑑參考意義。正如所有的管理都離不開充當潤滑劑的溝通和協調，自我管理亦是理性和感性的合一體。
作為一名母親，我在《與女兒談管理》一書中讀到了濃濃的愛。因為愛，才有無盡的耐心，才有更多的智慧和溝通的藝術，才有更健康的教育和成長。感謝趙徵教授向讀者們傳遞教育的本質。
最後，我想說的是，《與女兒談管理》不僅適合於學習管理學和從事管理工作的人士讀，也適合無管理學專業背景的人士讀，更適合於為人父母者讀。
篇三
1：什麼是管理
傳統管理的意識是“把人給我管住"就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出來了。間接的把管理工作變成了對於人的琢磨。在固定的時間內安排的工作任務，通過管理人與管理事又有兩個截然不同的結果，人的原因很多，在單一的事情上不應參雜這些原因，而是在事情的安排上要讓下屬明白工作的內容和要求。
書中提到了，管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什麼是最重要：只需瞭解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷管理的決策是否合格。每一個管理者確定明確下一個崗位所要做事情。
在面對問題上，我們還經常會出現對於錯的的解釋與爭辯。在書中提到管理不談對錯，只是面對事實，解決問題，這裡就得回到“把人給我管住”觀點。針對人就會有對錯之分，這是人性尊重。如果管理者只對事不對人的安排，去面對事實，那中間就省去了人的這個原因，問題就會明瞭的擺出桌面。清晰的去界定事情的標準，管理需要不斷的面對問題，解決問題，而不是需要找原因與責任，拋開外界因素，直達問題的本質。
在衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一，在管理過程中，我們要不斷的關注每個員工的個人目標的變化，從而才能使組織在不斷的發現與解決，通過管理者組織目標不斷的提高，提高組織目標的同時個人目標也不斷的實現提升，這是一個相輔相成的結果。要實現個人目標的達成，就必須要員工得到資源並有權利的運用這些資源，使他們充分的發揮自己的潛能。管理者核心資源：人力資源與財力資源。這兩個是運作生產的根本。其他資源與權利放權給到員工使其信任上得到滿足，達成個人與組織目標。
管理的三角形：權利，責任，利益。在這三點上員工承擔著責任，由不同的崗位把責任分配下去，就形成了三角關係。員工在三角關係上相適應的使用與分享資源，分配就是經營，在資源的分配過程中，管理者經營著所管轄的所有資源，經營是所要正確的事做，管理把事情做對。兩者是一前一後，有了正確的事在通過管理把事情做對。管理由經營來決定，管理的的水平不能超越經營水平。
管理者要面對效率，要想效率的提升就要學會勞動力的分工，加上人員的專業化水平，結合等級制度約束，什麼樣的職責就有什麼樣的權利同樣承擔相應的責任。充分的創造良好的組織環境，滿足員工的心理要求，挖掘員工潛力。把每一個人員聯絡到一起，提升整體的力量，延續個體的價值。通過1：計劃管理2：流程管理3：組織管理4：戰略管理，文化管理。把生產效率問題點整合，打破職能習慣，培養系統的新思維，形成績效導向的企業文化。
2：什麼是組織
組織是為目標存在的，組織裡的人與人事不平等的。“組織不是一個家”注重的是責任，權利和目標，如果目標不能實現，那這個組織就沒有意義，每個人就同樣的失去了存在的意義。組織分工明確，目標清楚，不管成與否這事都是需要相應的同一組人來承擔，在組織中可能出現分歧，牽扯到責任劃分時組織只有人與人公平，但是絕對不平等，公平是指去承擔結果，但結果的承擔就不一定平等，責任與權利不一樣造就了這種現象。企業設定了目標，那組織就是以目標而存在，組織中的任何一員都保持著奉獻的關係在運轉。每個人都主動貢獻，不是管理與被管理的關係。每個成員都應關心關愛彼此。組織才能集結眾人力量，工作開展更加順利。在組織中每一個成員都有自己的思維方式，時間久了就會有一個組織穩定的思維方式，這種思維方式不能應變突發情況或是間斷的更加進步，我們作為管理這個需要不斷的打破平衡，決不能追求“一團和氣”。
3：什麼是組織結構
組織結構就是讓權力和責任的關係匹配。組織結構的自我約定關係，互相承擔各自的責任，在責任中與權力的縱向安排與溝通，控制的橫向發展，致使每個人在其中即使用權力也承擔相應的責任，彼此約束與協調。在組織結構上指揮統一，每一個人都只有一個直接上司，在控制幅度上，每一個人都有管理的跨度，這個跨度是有限的。再就是分工經營，部門化分類工作，充分利用分類部門的資源共享，減少浪費，這裡的浪費包括人員，物質，權利等。每個部門都是經過控制幅度與專業化劃分，在肯定的職權範圍內充分的發揮其專業能力。
4：什麼是領導
領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。領導者就是負有指導，協調群裡集體活動的責任人。領導的影響力由兩個部分構成，權利通過企業的文化在形式上構成了法定的意義，在專業上他的領悟與專業知識有一定的專業權利。人員安排上對於下屬人員有獎賞權，懲罰權，對於部門的決策有決定性的統治權。這是公司的流程與制度無形的給予。在其他權利無法發揮想影響力的時候，領導者須具有自身的修煉，通過自身的外貌，知識，能力，好感等獨特的一種無形的駕馭其他的管理者的魅力形式。管理者即屬於管理者也是領導者，在不同的層次上體現的身份不一樣，從上往下級看，領導者是定位方向，構建團隊，促進變革的人，在橫向同等職位是管理者負責有解決問題，保持穩定，按章行事的角色。領導者需具備以下技能，人際，概念性，技術性在這三種的技能越到基層技術性要求更多。而高層中主要扮演是概念性的技能。每個領導者都會有自己獨特的做事風格，這個風格就是他的影響力。而這種影響力本身是否對與錯是不重要的，主要看他的風格是否適應環境，有效的獲得最好的結果。領導者應有效的溝通與尊重下屬單位及個人，在工作中適當的授權，讓他們獲得滿足感。領導者得充分利用資源與合理的時間安排保持良好正確的溝通，發揮上司的長處，欣賞與信任下屬，保持整條鏈良性資訊的傳遞與工作安排。
5：什麼是激勵
激勵就是讓人們自己做出選擇並願意付出。讓工作變成遊戲，換位思考的方向。漲工資不會帶來激勵的作用，漲工資只是保健因素，在人的意識裡面這些是認為理所當然的方面。作為基層管理者，最底層的需求如果得不到滿足影響力最大，在物質條件相等的情況下，其他還要滿足人的生理，安全，交往，尊重和我自我實現，而這五種需求是由底層向高層的遞進。管理中對於基層不能安於物質上的滿足，在有限的物質下管理者引導其他精神如：成就，權利，親和通過這三種彌補物質上的不足。通過四種方式如：鼓掌，讚美，鮮花，隆重的儀式來間接的表現出對員工的激勵。這些非物質的產物都是需要管理者的個性化和制度化的結合，充分發揮管理者的想象力，給出員工驚喜，得到激勵的效果。
6：決策如何有效
管理者扮演著決策者又是執行者，決策的目的就是為了執行。決策本身就是選擇，通過數字統計，文字分析，識別問題有標準有目的有分工的擬定分析與選擇方案，在執行過程中按照要求執行達到目的後評估方案的缺失，這樣整套的決策效果就檢驗出來。決策是對人與事的一個考量，所以管理者具備自然科學與社會科學的思維方式。自然科學是通過一系列的驗證和調整達到效果，而社會科學是具有文史哲的素養是人性的表現。決策又分集體決策與個人負責兩種，集體決策集思廣益風險最小在技能互補，目標一致共同的方法大家一起來完成這項任務，但出現問題後集體人員一起承擔。在個人責任中，我們要對自己和他人做出承諾，有自我責任意識與承擔意識。只有每個人員有自我的個人責任這些人結合在一起就能完成決策的執行。個人決策的誤區有四個“人際錯覺”。不易察覺的偏好，這兩種讓我們在人性的表現中失誤，是個人決策的侷限性表現。要想在決策中如何保證效率?必須由以下幾種方法：1：獨斷式決策2：諮詢式決策3/4：決策***多數人控制******共識***5：授權。通過不同的情況來衡量理論中方法在實際過程中的適用度。
7什麼是計劃
計劃就是為了實現目標而尋找資源的一系列行動，計劃管理分為兩種管理模式，一種是績效管理從基層上達到，另外一種是通過間接部門大方向的控制。計劃是所有管理的基礎，有計劃才有管理的層次表現與執行，效果的突出。計劃會逐步逐層的解決企業的各項問題，有目標時間點控制的一個虛擬聯絡的鎖鏈。在這個工程中由管理者制定計劃，執行計劃和檢查計劃三個緊密銜接。計劃是對未來一個預測，在計劃的實施過程中必須要保證行動的合理，找到資源，以實現未知目標，作為管理者在計劃過程中不一定知道計劃的內容，但是不管是否清楚。計劃需要的是承擔者與執行者才能有效的尋找到資源。計劃是決策者的一個共同或者單一的虛擬目標，所以制定計劃是關鍵，這裡要消除各級的差距問題，反覆討論得到可行的行為安排，計劃才能有效的制定。計劃是根據總資源的分配，預算綜合的一個過程的結果，在通過這個結果逐級的往下分派任務，管理者在中間執行監督與重新分配或是調整逐級的解決各級問題，使計劃順利的執行。執行的目標必須是具體，明確，適當，且事先制定。大家都在這個過程中依次逐級的分解制定自我團隊的小目標，小目標必須是與總目標是方向一致，以員工為單位的完成個人與團隊的目標。在實施的過程中會遇到預想不到的變化，但是沒有傷及總目標的根本，一般只是調整計劃的實施的規定，但是程式和政策不作改變。如果問題沒有解決，程式可變但中心政策不能調整。
通過以上的幾章的分析瞭解，糾正了管理上的不正確的意識，知道了更多的細節上的分解與運用，知道整個管理組織自己的責任與職責，有計劃有目標的去管理自己的車間。