企業網路推廣營銷案例分析

　　隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業在競爭中逐漸意識到了解消費者需求、掌握市場動態對於企業的重要性,意識到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那麼下面是小編整理的相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　一

　　“安琪酵母”論壇營銷的成功案例

　　要推廣一款人們完全不熟悉的產品，通常選擇什麼樣的推廣方式比較好呢

　　也許你會說，電視廣告，或者報紙軟文。在下面的這個案例裡，答案既不是電視、也不是報紙，而是網路論壇!

　　安琪酵母股份有限公司，是國內最大的酵母生產企業。酵母，在人們的常識中是蒸饅頭和做麵包用的必需品，很少直接食用。而安琪酵母公司卻開發出酵母的很多保健功能，並生產出可以直接食用的酵母粉。

　　要推廣酵母粉這種人們完全陌生的食品，安琪公司首選論壇進行推廣。於是，它們開始在新浪、搜狐、TOM等有影響力的社群論壇裡製造話題。之所以這樣做，是因為在論壇裡，單純的廣告帖永遠是版主的“眼中釘”，也會招來網友的反感，製造話題比較讓人能夠接受。

　　2008年6月，當時有很多關於婆媳關係的影視劇在熱播，婆媳關係的關注度也很高。因此，公司策劃了《一個饅頭引發的婆媳大戰》事件。

　　事件以第一人稱講述了南方的媳婦和北方的婆婆關於饅頭髮生爭執的故事。

　　帖子貼出來後，引發了不少的討論，其中就涉及了酵母的應用。這時，由專業人士把話題的方向引入到酵母的其他功能上去，讓人們知道了酵母不僅能蒸饅頭，還可以直接食用，並有很多的保健美容功能。比如，減肥。由於當時正值6月，正是減肥旺季，而減肥又是女人永遠的關注點。於是，論壇上的討論，讓這些關注婆媳關係的主婦們同時也記住了酵母的一個重要功效——減肥。為了讓帖子引起更多的關注，公司選擇有權威的網站，利用它們的公信力把貼子推到好的位置。

　　當時，就選了新浪女性頻道中關注度比較高的美容頻道，把相關的貼子細化到減肥沙龍板塊等。果然，有了好的論壇和好的位置，馬上引發了更多普通網民的關注。

　　除了論壇營銷，安琪酵母又在新浪、新華網等主要網站發新聞，而這些新聞又被網民轉到論壇裡做為談資。這樣，產品的可信度就大大提高了。

　　在接下來的兩個月時間裡，安琪酵母公司的電話量陡增。消費者在百度上輸入了“安琪酵母”這個關鍵詞，頁面的相關搜尋裡就會顯示出“安琪即食酵母粉”、“安琪酵母粉”等十個相關搜尋，安琪酵母獲得了較高的品牌知名度和關注度。

　　從中我們可以看出：選擇好目標顧客群常去的論壇，使用能吸引大家關注的話題展開論壇或者社群營銷。論壇營銷不失為品牌推廣的一個好法子!它通過在有影響力的論壇製造話題、利用網友的爭論以及企業有意識的引導，把產品的特性和功能訴求詳細地告知潛在的消費者，激發他們關注和購買。

　　通過安琪酵母在網上推廣的案例，我們可以得出一個結論：論壇營銷它真正的價值還在於互動，真正好的網路傳播一定是網友自動頂帖或者轉帖率高的傳播，那些發一個帖子，找無數ID自己頂帖和轉帖的做法效果並不好，原因是普通網民的參與度差，廣告的到達率也就低了許多。

　　二

　　小米：組織扁平化、管理極簡化

　　小米在全球手機生產商中產量排第三。在短短的幾年之內小米能夠進入前三名，我認為主要得益於他們對於網際網路時代特徵的把握以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面雷軍和他的團隊也有很多創新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們人力資源的理念。小米強調一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價。他們認為如果一個同事不夠優秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。你要把產品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產品，那麼，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。小米團隊從14人發展到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面並溝通。所以小米認為管理者和人力資源最重要的任務就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時間要用在找人上。這種理念不一定對，但不管怎麼樣它滿足了一個公司在高速成長時候對優秀人才的迫切需要，而且那些優秀人才把別的公司的經驗都帶了過來。

　　組織扁平化和管理簡化。他們認為，網際網路時代要貼近客戶、要走進客戶的心裡，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，得跟消費者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費者互動，才能把消費者變為小米產品的推動者，變成小米的產品設計研發人才。要實現這些就要組織扁平化，組織要儘量簡化。這就是網際網路時代很重要的一個理念，叫簡約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個合夥人各管一攤，形成一個自主經濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創始人—部門領導—員工，一竿子插到底的執行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模了就一定要拆分，變成專案制。從這一點來講，小米內部完全是啟用的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然後承擔各自的任務和責任。在小米，除了7個創始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構下，你不需要去考慮怎麼能升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以。

　　因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下去做事，而不是靠管理產生效率。管理要簡單，要少管，少製造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每週一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合夥人只開過三次集體大會。

　　強調責任感而不是指標。雷軍曾介紹說，小米一直是6×12個小時的工作制，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的程式碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的程式碼，然後再做自己的事情。其它公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創新而創新，而不一定是為了使用者而創新。其它公司對工程師強調是把技術做好，但小米的要求是，工程師要對使用者價值負責，為夥伴負責，而不是為技術而技術。

　　此外，小米強調要建立透明的利益分享機制。在網際網路時代，企業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。

　　文化和價值觀管理。很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，能力和價值觀不同，為了共同的理想和目標追求，就聚在一起，把這個事情做了起來，靠的就是文化和價值觀的趨同和凝聚。

　　靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的網際網路時代管理的創新。

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