部門文化牆的高清圖素材展示

　　部門文化能激發組工幹部幹事創業積極性，建設部門文化牆有利於建設部門文化，下面是小編為你整理的部門文化牆的高清圖片展示，希望對大家有幫助!

　　部門文化牆的高清圖片

　　部門文化牆的圖片素材

　　企業文化實現落地的方法

　　1、領導推動力

　　企業文化與領導者是同一枚硬幣的兩個面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才會有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸問題冰箱，真正地讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

　　領導的自我管理包括以下三個層面：

　　是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什麼，但是一定會相信領導者做什麼。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中最值得反思的有六類管理行為：

　　領導者定期關注、衡量和控制什麼;

　　領導者對重大事件和組織危機作出反應;

　　領導者如何分配珍貴資源;

　　領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;

　　領導者如何分配獎賞和地位;

　　領導者如何招聘、甄選、晉升和解僱組織成員。

　　反思這些行為對文化的塑造非常重要。

　　2***是“身體管理”。指的是領導者要親自參與 文化落地，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動並結合活動分享文化理念的價值。

　　3***是“影子管理”。畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視訊的文化資料傳播擴散出去。

　　2、培訓學習力

　　通過培訓幫助員工正確地理解企業文化的重要性、確切含義以及文化管理方法等內容，進而引導員工採取符合文化的行為。比如阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓。

　　在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，做到：及時地瞭解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的執行情況，以便持續改善。

　　在培訓中要注意三點：

　　針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。

　　對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。

　　對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導和管理技能。

　　對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。

　　把握員工習得文化的節奏和過程，並設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最後實現“信得真”的目標。

　　採取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

　　3、教練驅動力

　　所謂教練驅動力，就是培養企業文化志願者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發展為文化志願者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。

　　這樣做的好處在於：

　　員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。

　　降低人力成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。

　　3***教是最好的學習方式，當志願者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必最好但卻深度認同公司文化的人，目的是通過他們促進部門的文化建設。

　　文化志願者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

　　4、行為轉化力

　　即使員工正確地理解了文化理念，但也不一定去做。為使員工將理念轉化為行為，就需要增加員工對文化的認同。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9·11”事件之後，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧願遭受損失，也堅決保護員工的崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。於是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利，甚至部分工資捐給公司。

　　這裡介紹幾個增加文化認同的方法。

　　1***觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。

　　2***推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，並將其作為部門管理和員工工作的指引。

　　3***舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。

　　5、管理固化力

　　所謂管理固化力，就是通過採取符合企業文化理念的管理策略與制度，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核佔據了50%的比重。

　　那麼，如何創造管理固化力?這裡以某著名網際網路公司創新文化的落地為例來說明。

　　1***通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。

　　2***針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。比如在創新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經可行性分析後分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用於獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。

　　3***將每一項策略分解到相應的部門，指定責任人，並定出相應的執行時間節點。

　　6、反思改善力

　　在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者還是員工，都應定期，甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什麼樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什麼?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那麼我應該怎樣做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和採取行動的?

　　7、戰略導向力

　　通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。具體來說，其評估分為兩個層次：

　　第一層次是管理行為一致性評估：即評估目前所採取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的，繼而找到管理行為上的不足;

　　第二個層次是管理效能評估：即評估目前採取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績，能夠支撐戰略的發展，哪些不能，如何改進。

　　這種方式，實質上是以管理行為為橋樑，將文化與戰略聯絡起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。

　　企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能“信以為真”，採取科學的方法，一步一步、老老實實地投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最後，以管理大師明茨伯格的一段話作結：“確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏於管理，企業文化則很容易毀於一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在於此。”此話值得回味!