績效考核工作為何難以開展?

  身在職場,即便績效考核近來已經成為了雞肋般的存在,很多大企業諸如微軟已經取消了這項制度,但仍有公司照常執行,然而效果卻總是差強人意。那麼下面就隨小編一起去看看吧。

  

  績效管理是一個公司所有人的事,而不僅僅是人力資源的事情

  我曾經見過一個企業,總經理“放權”讓人力資源總監全面實施績效管理,結果人力資源總監有苦難言:績效本身非常敏感,他根本調不動各個部門的總監和經理。而各個總監和經理認為:“績效管理是你人力資源部的事情,怎麼要我來幹,還花我寶貴的時間”。人力資源部無奈之下,自己制定了各部門的績效考核指標。由於人力資源部不瞭解各個崗位的實際業務,這份各部門的考核指標有效性可想而知。各級經理在執行中,更是敷衍了事。最後忙了半年,績效管理不了了之,又重回原樣。

  由此可見,總經理應該充分參與,向所有部門表明一種態度,績效管理非常重要,大家都要認真參與。其次,各部門的總監和經理,應該充分認識到自己是所轄部門績效管理的第一責任人,而簡單地認為“績效管理是人力資源部的事情”。部門經理的職責,就是提高這個部門的績效。所以部門經理理所當然的是所轄部門績效的第一責任人,要真正承擔起所轄部門的績效指標設計、績效指標權重設計、績效溝通與面談、績效輔導等工作。人力資源部不應該越俎代庖,自己為各個部門設計考核指標。這個案例中體現的績效角色缺位的問題,在很多企業中非常常見。

  其實,績效,是公司每個人的事!績效管理強調各層級管理人員的職責和參與,績效管理不僅僅是人力資源部的事情,也是企業各級組織、各級管理者及全體員工的責任。一個公司的績效管理,涉及到高層管理者、人力資源部、各級管理者和普通員工四中角色,應該準確定位、明確分工。

  高階管理者是績效管理的發起者、組織者、推動者、宣傳者。高階管理者制定、傳達、解釋、宣傳公司發展戰略、經營目標、績效標準及所遵循的價值觀,倡導正確的績效行為,營造良好的績效氛圍。他們要自上而下推行績效承諾制,率先垂範,參與績效管理,接受績效考核,併為實現績效目標提供必要的資源保證。

  各級管理者是實施績效管理的主體,是分管部門績效管理的第一責任人,是員工績效的合作伙伴。各級管理者年初要同員工進行一對一的面談,討論、制定績效目標和能力發展目標,制定下屬的績效考核指標和權重,並與下屬溝通取得共識。他們提供持續***建議每月一次,至少每季度一次***的績效輔導與溝通,進行公正的績效考核、能力評價,公正運用考核結果***獎金髮放、職位調整、人崗匹配度調整、培養開發、監督改進、強制退出等***,幫助員工制定績效改進和能力提高計劃,並跟蹤檢查輔導。

  人力資源部是績效管理專業輔導者、技術支持者、監督推動者,也是各級管理者和廣大員工的合作伙伴。人力資源部制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則,建立績效管理的框架體系,維護績效管理體系的有效執行。他們要對績效管理過程進行指導、協調、監督和控制,為各級管理者和員工提供各個環節的專業輔導和技術支援,組織開展績效管理培訓,幫助員工深入理解和實踐績效管理理念,幫助各級管理者掌握績效管理方法與技術,使績效管理體系與其他人力資源管理體系協調一致,建立系統化的激勵約束機制。

  員工是績效管理的參與者和個人績效的自我管理者。員工要主動參與績效目標設定、績效輔導與溝通、績效考核與反饋,主動參與制定能力發展目標和職業發展計劃。他們需要總結階段性績效,探索提高績效的方法,提出所需支援和幫助。員工須保留績效資訊,同上級主管進行交流,對自己階段性或一年的表現進行自評,主動參與考核,並要求反饋,主動參與制訂績效改進和能力提高計劃。他們有權就考核結果進行申訴,要求調查並反饋結論。

  績效管理的目的,不是為了考核,而是為了提高績效

  在另外一個接觸的企業案例中:各級管理認為績效就是為了去考核下屬,達到控制下屬、讓下屬聽話幹活的目的。這些管理者在績效的時間都花在瞭如何設計指標、如何考核上面了,沒有把注意力放在如何提高績效上。

  其實,績效考核不是績效管理的目的,很多企業存在這個誤區。績效管理的目的,當然是為了提高績效,即為了提高下屬的績效,從而提升組織的績效。績效考核只是瞭解下屬真實績效的方法和途徑而已,不是根本目的。為了幫助下屬提升績效,所以需要經常溝通,對員工面臨的挑戰和困惑給予指導和糾偏。

  績效管理要真正地與戰略導向、經營重點緊密掛鉤

  同樣是IT企業,華為重視研發,屬於技術領先型,而聯想則重視銷售,他們的績效管理重點會不一樣,甚至同一個崗位績效的KPI和權重也不一樣。

  同樣是零售業,孩子王側重以會員管理、粉絲管理方面的績效考核,國美則側重高效運營為導向,要求運作流程標準化,整合高效的管理系統的績效管理。孩子王和國美的績效考核差別就很大,相同崗位名稱的考核指標和權重都很不一樣。

  甚至同一個企業,由於每年的經營重點不一樣,相同崗位的績效考核指標和權重都會不一樣。舉個例子:武當山旅遊景區今年的經營重點是擴大遊客數量和銷售收入,那麼各崗位分解下來的能夠支撐遊客數量和銷售收入的指標,都會多,權重也相對較大。明年武當山的經營重點是提升利潤率、提高經營效率,那麼精細化運營、費用控制率等相關指標就會多,權重也相對較大。

  一個好的績效管理系統,應該是通過戰略目標的溝通與分解,形成各層級的目標、工作計劃、預算,從而使得績效目標落實到每一個員工身上,每位員工的績效指標和權重緊密承接了公司戰略、有效支撐了關鍵能力的培育。因此,績效管理不僅僅隨著組織結構、崗位職責的變化而發生變化,還會隨著公司戰略導向、文化導向、經營重點、核心能力等變化而變化。

  科學地選取考核指標,知易行難

  我見過某公司的績效考核體系,一位考核物件有接近50個考核指標。也就是說平均每個考核指標的權重大約在2%。這麼多指標,重點不突出,而且甚至有些指標被考核物件都不一定記得住,根本起不到考核的效果。而且指標資料收集的成本太高,難以落地。

  在企業中會經常出現:

  績效考核的結構不合理,重點不突出;

  考核指標難以量化,考核標準很模糊;

  考核指標的具體資料獲取成本太高,執行的起來太麻煩;

  考核指標之間缺乏邏輯關係,甚至相互矛盾;

  考核指標太多。

  企業要選取與戰略密切相關、可以通過努力而影響的指標、易於獲取、不易被操縱的指標。績效指標的選取首先須明確企業級別的KPI,然後逐層分解和建立部門級和員工級的KPI,進而設定評價標準和權重。指標的選取,需要充分考慮關鍵成功因素,即為了達到這一目標,組織必不可少的是什麼。

  一般而言,具體部門、具體崗位的績效指標一般不超過7個,指標太多會導致重點不突出,而且收集資料成本過高。各個考核指標的權重一般在5%到35%之間,權重太小被考核者就會忽略這個指標,權重太大就會過於關注某單一指標。

  儘量避免選取過度精確而無戰略必要性的指標、難以影響其達成的指標、獲取成本很高的指標、複雜難以定義和溝通的指標、易於被人為操縱的指標。

  溝通和輔導

  我們會常常發現:員工低績效的主要原因是績效輔導欠缺,而輔導欠缺往往是由於管理人員意識不夠和能力不足造成的。有些企業管理人員平時很少與員工溝通,只是按照公司統一的要求,在規定的時間內對下屬開展績效評估。這是典型的只進行事後控制,不能根據過程進展及時指導和調整。其實,管理者和人力資源部需要在公司內灌輸對績效過程的管理,不僅只問“收穫”,還要指導員工“耕耘”。

  還有部分管理者對績效反饋的理解片面化,往往抱怨沒有時間反饋,認為只有正事、定時、長時間的嚴肅面談才是反饋。其實,提高績效反饋有效性的關鍵在於及時、具體地針對日常問題提供建議和輔導。因此,管理者應該充分利用“非正式”、“不定時”隨機的時間點進行快速反饋和輔導。

  績效溝通中,需防範管理者對下屬過去的工作作出評判,員工被動和防衛性參與。而應該是管理者指引方向和目標,通過溝通、指導、反饋、鼓勵來幫助下屬,下屬積極主動地學習和發展,從而提高績效。

  績效評估不等於對人的評估

  各級管理者開展績效評估時,可能會有以下想法:張三這個人不好,思想品德也不好,績效評分當然要低;李四為人很隨和,而且非常敬業,常加班到很晚,績效評分高分很自然;王五是公司重點培養的物件,最近很紅,所以績效評分應該很高;趙六最近家裡有難處,需要照顧一下。

  還有些企業經常會出現:讓豬爬樹,結果發現豬爬不上去,就認為豬的能力有問題。員工在這個崗位上的績效表現不佳,不代表這個人不行,有可能是放錯了位置。

  人力資源部門在績效管理實踐中,不應該把對績效的評估結果等同於對具體個人的評估結果。績效評估對事不對人,只是針對績效指標的評估,而不涉及人的因素。