跨國公司的經營特點

　　入世後的中國將為跨國公司在中國的投資展示更為廣闊的前景。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。

　　1、橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。

　　2、垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司，主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業，如開採種植→提煉→加工製造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球範圍內從事石油和天然氣的勘探、開採，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產品，批發和零售幾百種石油衍生產品。世界集團、亞太國際集團、華夏國際集團更是首屈一指的超型綜合型集團，業務遍佈全球，幾乎涉足各行各業。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是後一種垂直型的跨國公司，公司內部實行專業化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務，實現了垂直型的生產經營一體化。

　　3、混合型多種經營。此類公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯絡。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司，後改為混合多種經營，經營範圍包括：汽車、建築機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機制造業等。

　　跨國公司的管理多元化

　　美國商務部前部長卡洛斯o古鐵雷斯指出，在食品公司家樂氏***Kellogg，K***擔任執行長時，他的前任是一名澳大利亞人，他的繼任者則是一名加拿大人。巴西人薄睿拓執掌著全球最大啤酒釀造企業百威英博***ABInBev***，它的規模遙遙領先於其他啤酒公司，但巴西只佔該公司啤酒銷量的四分之一。***順便提一下，百威英博董事長基斯o斯多姆是荷蘭人***。吉利***Geely***是中國汽車製造業全球化的一面旗幟，最近它併購了瑞典的沃爾沃***Volvo***--後者的營收接近吉利的五倍。吉利創始人兼董事長李書福也因此頻頻出現在新聞頭條中。他計劃把沃爾沃的製造業務引進中國，並首先在成都建立一家工廠，此舉將使外國人在吉利的中國業務中擔任關鍵角色。

　　本月早些時候，在成都召開的財富全球論壇舉辦了一場關於市場進入策略的分組討論會，這次會議給人印象最深的一點是與會公司最高管理層的國際性多元化。我們還在財富全球論壇上還聽到了聯想***Lenovo***執行長楊元慶的發言。這家公司的最高管理團隊有14人，來自七個不同的國家。

　　實踐證明，多元化的團隊更能提出有創意的解決方案。然而，財富全球500強中，在總部所在國以外聘請執行長的僅有14%。而這個比例在2008年就已經達到了13.6%。按照這樣的速度，這個數字幾乎要到2200年才能提升到50%。如何提高管理層的多元化程度?有不少切實可行的做法可以借鑑。

　　看到這些企業的最高管理層有著如此強烈的多元文化色彩自然令人振奮。不過，現實情況是它們並不具有代表性。財富全球500強中，在總部所在國以外聘請執行長的僅有14%。在規模較小，國際化程度較低的公司中，非本國執行長的比例明顯偏低--而在100家最大的非金融跨國公司中，這一比例達到31%。在這100家公司中，非本國董事的比例也大致處於同一水平。

　　最常見的情況是，大公司的最高層中僅有一名外籍人士，他可能會感到過於孤單。***想象一下，作為聯想最高管理團隊中唯一的一名外國人會面臨怎樣的困難。***在非本國高層中，來自公司總部所在地區的管理者也特別多，表明除了國家偏好之外，還存在著地區偏好。有些公司不存在這樣的情況，但其中很多都是跨境併購的結果，比如百威英博。在出現成功案例的同時，也不乏失敗案例。例如，阿爾卡特朗訊***Alcatel-Lucent，ALU***合二為一後，來自法國和美國的聯合執行長之間就出現了權力分配問題。

　　同樣，最高層全球化的普及速度似乎也不是非常快。2012年，在財富全球500強中，非本國執行長的比例為14.4%，而在2008年這一比例就已經達到13.6%。按照這樣的速度，幾乎要到2200年該數字才能提升到50%。值得注意的是，就全球500強的非本國執行長比例而言，瑞士居於世界最高水平。美國公司的非本國執行長比例為14%，與全球平均值相當。在金磚國家的全球500強公司中，僅有一家公司的最高管理者是非本國人士。

　　外籍高管偏少的部分原因是近年來跨境任命高管的現象顯著減少。一項研究發現，在中國、印度、巴西和俄羅斯的跨國公司中，高階管理層中外派人員的比例已經從20世紀90年代後期的56%降至本世紀前十年末期的12%。少量大型樣板公司的資料顯示，在大型跨國公司中，外派人員的比例一般不到總僱員人數的1%--通常只有0.1%左右。還有證據顯示，在歐美跨國公司中，相對於留在本國的管理者，外派人員在升職方面通常要花更長的時間。不僅是研究者，管理者也已經注意到了這個現象。因此，在經濟學家情報社***EIU***近期召開的人才管理峰會上進行的一項調查中，儘管有超過60%的受訪者認為在主要新興市場或發達市場任職在原則上應有助於職業發展，但僅有27%的人認為自己所在公司的人才發展戰略體現出了這一點。大約同樣比例的受訪者稱，他們公司的政策並沒有向外派人員傾斜。37%的受訪者表示，自己所在的公司總是設法在所有關鍵職位上招聘本土人士。

　　為什麼說所有這些都是很重要的問題?首先，考慮一下，如果公司總是挑選本土管理者進入最高層，那將向它的人才群體傳遞出什麼樣的資訊。在外國市場工作的中層經理和潛力很大的年輕人才都雄心勃勃，但當他們看到自己的職業發展面臨人為限制時，就很可能另尋高就。因此，諮詢公司Corporate Executive Board的調查顯示，2010年選擇跨國公司、而非國內企業的中國高等技能人才的比重只有2007年的一半左右。如今，許多公司都表示缺乏稱職的經理人是制約其全球戰略實施能力的一個重要因素。鑑於這種情況，以上資料簡直讓人感到害怕。

　　除了這個公司話題，本次會議還探討了個體轉型問題，在這方面個人要承擔主要責任。古鐵雷斯在成都強調說：“再也沒有什麼比文化好奇心更令人愉悅的了”。他還可以補充說，也沒有什麼比它更具有教育意義的了。

　　潘卡吉o蓋馬沃特是IESE商學院全球戰略Rubiralta教席教授，也是《世界3.0》一書的作者;赫爾曼o萬加彭在總部位於布魯塞爾的戰略諮詢公司Akordeon擔任董事總經理。

　　此外，最高管理層自身也受到了直接影響。一項研究得出的結論稱：“儘管專業經驗和文化社會化都會對高管戰略思維模式的形成產生影響，但國家價值觀是預測高管決策的更好指標。”假如高階管理者是完美的世界主義者，而且不論身處何地都能發揮同樣的效力，那麼最高層多元化不足並不會有很大影響--但他們並不是這樣。實際上，就團隊解決問題情況進行的研究表明，多元化團隊更有可能提出有創意的解決方案。

　　對此公司可以做些什麼呢?顯然，在最高管理團隊或董事會中引進非本國人士要比刻意去挑選非本國執行長更便於操作--要點在於，不要只做表面文章。其他思路還包括：

　　o 在各國之間輪換國家經理***而不僅僅是從公司總部派出經理***;

　　o 讓來自其他國家的經理在總部待上一段時間【實際上，德國郵政DHL***Deutsche Post DHL***執行長安澎一直在跟蹤有來自多少個國家的員工在波恩總部工作】;

　　o 在本國之外建立部門總部或業務總部。通用電氣***General Electric*** 醫療事業部正在將其X射線業務總部從威斯康辛州沃基肖遷到北京;

　　o 當來自其他國家的經理得到升遷時，對他們的成功表示祝賀;

　　o 利用公司大學讓管理者有機會見面，尤其要為非本國人士保留位置【戴姆勒賓士***Daimler Benz***最近規定，參與該公司年輕經理髮展專案的人員中，必須有一半來自德國之外】;

　　o 重視跨國工作團隊和跨境專案【舉個例子，這就是建材公司西麥斯***Cemex，CX***的一個工作重點】;

　　o 進行收購時，確保目標公司國際人才庫的質量是主要的評估標準之一;

　　o 確保本公司的非本國人士不會系統性地進入慢車道，原因是似乎經常出現這種情況。