佳能公司的經營之道
經營之道就是籌劃治理，操作執行的理念和方法。重點是“經營”二字。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。
佳能的非常發展，其根本原因在於其自身的發展之道，那就是"共生"。"共生"哲學是由佳能的老會長賀來龍三郎先生面對全球化的挑戰於1988年正式提出的。"共生"的目標是為了大眾的利益而共同工作和生活，促進人與人之間、人與社會之間、人與自然之間的相互理解並和諧相處，使地球上的每一個體都能享受到地球的饋贈。從這個角度看，只有那些在各自領域承擔全部社會責任的公司才可被認為是全球性的公司。這樣的公司竭盡全力促進國家與人民之間的相互尊重，同時也促使各地人民重視環境保護意識。
正是出於"共生"的理念，佳能公司在保護生態方面成為世界製造業的先驅。佳能已逐步增加了影印機再製造和墨盒可回收專案，至1997年3月，佳能已回收了2000萬個舊墨盒。美國和中國大連的工廠今年將開展墨盒再生利用業務。佳能在全球的20多家工廠的環境管理系統也早已贏得國際認可，獲得了ISO l400l國際環保認證書。此外，佳能於去年還推出了太陽能板並進行了首次生物法改土質的試驗。正是出於"共生"的理念，佳能在世界各地的分公司實現了管理層和員工的本土化。今天，已有許多非日本籍的員工在世界各地的佳能企業中擔任了高階管理職務。很快，在佳能公司的董事會中，也會出現非日本籍董事。在中國，佳能公司共投資了9家企業進行佳能產品的本地化生產。目前佳能在中國的所有7441名員工中，來自日本的員工僅有94名。以後，這一比例還將下降。
正是出於"共生"的理念，佳能在中國市場也取得了驕人的成績。在中國市場，自1993年到1997年，佳能產品從無到有，到連續幾年成為中國噴墨印表機市場的霸主，其間無論是"快樂列印"概念，還是"熱線中心"和"維修中心"，無論是商場的專櫃，還是技術巡展，無不閃爍著"共生"的智慧和光彩。
經營之道的意義
傳統教學模式重理論輕實踐的方法已越來越不適合現代企業的用人需要，既有理論知識又有較強的實踐能力才是企業最需要的人才。如何才能有效的提升學生的綜合能力素質? 經營之道就是一套最佳的能力訓練與提升平臺。這是一種全新的實驗實訓課程，系統運用計算機軟體與網路技術，結合系統嚴密和精心設計的商業模擬管理模型及企業決策博弈理論，全面模擬真實企業的商業運營環境，學生在虛擬商業社會中完成企業運營中的各項管理決策。
相比較傳統教學方法，這種全新的商業模擬課程有效解決了枯燥的說教模式和空洞的討論內容，學生在教師的指導下，通過親自參與和實戰演練，大大提升了學習效果，加深和鞏固了對所學知識的理解與掌握。學生通過在模擬商業環境中對虛擬企業的運營管理，親自參與企業運營管理的團隊分工、戰略規劃、市場研究、生產計劃、研發投入、銷售管理、市場拓展、報表分析等決策，掌握在真實企業運營中會遇到的各種決策情況，並對出現的問題和運營結果進行有效分析與評估，從而對企業管理中的各種知識技能有更深切的體會與感受，有效的將所學知識轉化為實際動手的能力，全面提升學生的綜合能力素質。
企業運營模擬實戰訓練系統是在引進國際領先的商業模擬技術與成熟的訓練模型基礎上，結合中國高校的實際情況進行鍼對性的開發與完善。至今，企業運營模擬實戰訓練系統已形成多個系列產品，並已廣泛應用於各類院校的實驗實訓教學。
企業的經營之道
有一種問題，非常簡單，但回答非常難。管理大師們往往喜歡提這樣的問題，並給出這些問題的答案，這樣的文章往往是這個領域的經典之作。彼得.德魯克就寫過類似的文章：《企業是什麼?》、《經營之道》，邁克爾.波特也寫過類似的文章：《戰略是什麼?》看文章的名字就知道，這些文章是該領域的開山之作，也是管理者的必讀之作。
這次的專題名字為“企業的經營之道”，討論的也是企業最基本的問題：企業為什麼而存在?企業的經營之道是什麼?企業應該怎樣選擇自己的戰略?這些最基本的問題也是最重要的，一個企業如果不解決好這些問題，那麼往往會迷失方向。即便企業因為運氣，取得了一時的成功，但這種成功也不會持久，或者企業家們往往會陷入人生的迷路之中。
先說企業為什麼存在的問題。傳統上我們認為，企業存在的目的是為了股東利益的最大化。但彼得.德魯克認為，利潤最大化理論充其量只是以一種複雜的方式，告訴了我們管理是“低價買進、高價賣出”的老話，但沒有告訴一家企業應該怎樣經營，相反還造成社會和員工對利潤的敵視。贏利能力本質上不是企業的目的，只是檢驗企業經營的一個標準。
企業的目的是什麼?彼得.德魯克說，企業的目的不在自身，必須存在於企業本身之外，必須存在於社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什麼和生產什麼。由於顧客的需求總是潛在的，企業就必須通過產品和營銷激發顧客需求。由於顧客的需求往往是不斷變化的，企業就需要不斷創新，滿足顧客新的需求。簡而言之，企業的功能就是營銷和創新。
明白了企業是什麼，就要搞清楚下一個問題：企業應該怎麼做?大公司管理者，越來越多地要面對一個重要挑戰——“做什麼?”這個想法涉及到市場，涉及到對客戶和競爭對手以及他們的價值觀和行為的認識，涉及到技術及其動態，涉及到公司的優勢和劣勢，涉及到公司何以賺錢。總而言之，這些問題都是德魯克所說的“經營之道”***theory of the business***。
德魯克認為，每個組織必得有一個“經營之道”，包括三個部分：首先是關於組織所處環境的設想;其次是關於組織特定使命的設想;最後是關於完成組織的使命所必需的核心競爭力的設想。其中，關於環境的設想決定了一個組織的賺錢方式，關於使命的設想決定了組織希望為之奮鬥的有意義的結果。關於核心競爭力的設想決定了組織必須精擅的本領。
“經營之道”不是一成不變的，他必須經過反覆檢驗和修正，以符合不斷變化的外部環境和組織能力。一套行之有效的經營原理應該符合四個要求:第一、關於環境、使命和核心競爭力的設想必須符合客觀現實;第二、關於環境、使命和核心競爭力三方面的設想必須相互契合;第三、經營原理必須為組織中的所有成員所理解;第四、經營原理必須得到不斷的檢驗。
德魯克提到的“經營之道”和波特提到的“戰略”有異曲同工之處。邁克爾.波特認為，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創造一種獨特的價值組合。戰略定位有三個不同的原點：一是基於種類的定位;二是基於需求的定位;三是基於接觸途徑的定位。
無論是“戰略”還是“經營之道”，都是會時刻變化的。建立、保持和恢復一套經營原理，需要的不是天才，是勤奮;不是聰明，是意識。出色的領導者們相信，經營原理的老化確實是一種威脅到企業生命的病變。他們知曉並堅守外科醫生一直奉行的原則：病變不會因牽延時日而自愈，唯有明決快斷，方能防患於未然。這也是關於有效決策的最古老的訓誡。